Strategien


Digitalisierung als Daueraufgabe

So schafft Merck den Change

28. November 2016
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Aus einem IT-Projekt ist bei Merck eine eigene Abteilung samt Change Management-Team geworden. Teamleiterin Melanie Kalski führte nicht nur neue Tools an den Arbeitsplätzen ein, sondern etabliert auch eine digitale Kultur.
Der Chemiekonzern Merck aus Darmstadt befindet sich im Wandel.
Der Chemiekonzern Merck aus Darmstadt befindet sich im Wandel.
Foto: Merck

"Jeder weiß, dass wir im Rahmen der DigitalisierungDigitalisierung vorankommen müssen." Das sagt Melanie Kalski, 32 Jahre jung und Teamleiterin Change Management Digital Workplace bei MerckMerck. Die lebhafte junge Frau verantwortet bei dem Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck, dessen Gründung auf eine Darmstädter Apotheke im Jahr 1668 zurückgeht, den Bereich Change Management und Training sowie Marketing und Kommunikation für den Bereich Digital Workplace. Ihre Funktion entstand im Rahmen eines großangelegten Projekts zur Umgestaltung des Arbeitens. Top-500-Firmenprofil für Merck Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

2014 startete das Projektteam mit der Einführung neuer Tools wie Office 2013, SharePointSharePoint, Skype for Business und Outlook. Inzwischen ist aus dem Projekt eine ganze Abteilung mit insgesamt 50 internen und externen Kollegen geworden, je nach Projekt können es auch mehr sein. Kalskis Change Management-Team ist mit neun Mitarbeitern Teil davon. Sie kümmern sich darum, dass Merck in Sachen Workplace die Nase vorn hat. Alles zu Sharepoint auf CIO.de

Kalski stieg vor rund acht Jahren bei Merck ein. Studiert hat sie Berufspädagogik, Psychologie und Rechtswissenschaften, und so war ihr erster Arbeitsplatz denn auch in der HR-Abteilung. Damals sei der traditionsreiche Konzern aus Darmstadt noch "ein sehr deutsches Unternehmen" gewesen, erinnert sie sich. Inzwischen hat Merck die Unternehmen Millipore Corp (USA), AZ Electronic Materials (UK) und Sigma-Aldrich (USA) gekauft. Insgesamt beschäftigt das Unternehmen heute knapp 50.000 Menschen in 66 Ländern. "Mit den Akquisitionen sind neue Firmenkulturen ins Haus gekommen und wir arbeiten sehr global", sagt Kalski.

Die Firmenspitze setzte sich ein Ziel: Integration. Und von da ausgehend Digitalisierung. Das heißt konkret: An den Arbeitsplätzen sollten neue, moderne Tools integriert werden, und die Arbeitskultur insgesamt soll zu künftigen Anforderungen passen.

Anfangs wurde der Aufwand unterschätzt

2014 startete "Connect 15", der Projektname bezieht sich auf das Jahr, in dem Merck das erste große Ziel erreicht hat. Zunächst organsierte das Projektteam die Einführung neuer Werkzeuge wie SharePoint, Skype und Outlook statt Lotus Notes. "Wir haben vorher mit vielen kleinen isolierten Lösungen gearbeitet", berichtet die Change Managerin, "jetzt haben wir integrierte Anwendungen." Diese sind kein Selbstzweck: An "Connect 15" schließt sich "Connect Me" an. Und dabei geht es um den Teil des Changes, den die junge Frau "wirklich cool" findet: den Wandel der Arbeitsweisen. Merck will mobiles, vernetztes und kollaborativeskollaboratives Arbeiten rund um den Globus ermöglichen. Alles zu Collaboration auf CIO.de

Merck kommunizierte den Change aktiv.
Merck kommunizierte den Change aktiv.
Foto: Christa Weidner

Auf dem Weg vom IT-Projekt zum dauerhaften TeamTeam ist viel passiert, berichtet Kalski. Anfangs habe man die Bedeutung und den Aufwand von Change Management unterschätzt. "Wir dachten, es geht nur um die kommunikative Begleitung des Software-Rollouts", erklärt Kalski. Heute gebe es ein ganz anderes Bewusstsein: "Wir haben verstanden, dass es um tiefgreifende Veränderungen im ganzen Unternehmen geht." Alles zu Personalführung auf CIO.de

Dass die Technologie-Einführung vom Start weg den Nutzer in den Mittelpunkt stellte, liegt an Kalski selbst. "Ich bin ja keine Informatikerin", erzählt sie, "und habe nicht immer gleich alles verstanden, was mir die Kollegen aus der IT erklärt haben. Also habe ich nachgefragt." Ihr Leitgedanke: "Wenn ich es schon nicht verstehe, begreifen es die anderen auch nicht."