Theorie und Praxis des perfekten Teams

Was ist das Ziel?

Darrelmanns Auffassung kann Skirde nur widersprechen: "Früher hat man auf das methodische Know-How geachtet. Heute muss ein Mitarbeiter auch soziale Fähigkeiten haben", sagt der CIO. An mangelnder Sozialkompetenz würden Projekte heutzutage nicht mehr scheitern. "Wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert, muss der Teamleiter sich selbst fragen, was er unterlassen hat oder auf welche Zeichen er nicht geachtet hat", sagt Holger Rommel, CIO bei Gries Deco. "Meistens spielen da Zielkonflikte eine Rolle."

Die wiederum lassen sich auf schlechte Kommunikation zurückführen: "Allen Mitgliedern muss das Ziel durchgängig bekannt sein. Erst dann entsteht eine entsprechende Dynamik, so dass alle bereit sind, dafür viel zu tun", sagt CIO Winkler. Macht der Chef das Ziel des Projekts nicht klar genug, kommt es eher zu Konflikten. Die Lösung liegt nahe: "Man braucht gemeinsame Kommunikation über ein gemeinsames Ziel, sonst kommt der Konflikt immer wieder", sagt die Trainerin Darrelmann.

Das ideale Team

Könnten sie sich ein ideales Team zusammenstellen, meinen übereinstimmend die CIOs, dass es das Dream Team eigentlich nicht gebe. Jede Situation und Aufgabe ist unterschiedlich, daher muss jedes Team unterschiedlich sein. "Jedes Team hat Stärken und Schwächen", sagt CIO Winkler. "Daher steht nicht die Frage nach der besten Zusammensetzung im Raum, sondern danach, wie motiviert das Team ist." Es kann theoretisch perfekt besetzt sein und trotzdem keinen Erfolg haben. "Wir sagen immer: "Wir haben kein Dream-Teams." Aber wir haben Teams, die gut und erfolgreich arbeiten", fügt CIO Skirde hinzu.

Kein Mensch, und kein Team, ist perfekt. "Der Leiter muss die entsprechenden Stärken bündeln und die Schwächen kompensieren", sagt CIO Winkler. Wenn etwa einem Teammitglied die Kommunikation nicht liege, dann müsse der Projektleiter für eine entsprechende Nachverfolgung sorgen, rät er. "Chefs sollten ihre Mitarbeiter einschätzen können, um den richtigen Zugang zu ihnen zu finden", fügt Darrelmann hinzu. "Ein analytischer Mensch mag Small Talk vielleicht als Zeitverschwendung empfinden. Wenn die Führungskraft es schafft, ihm klar zu machen, welchen Nutzen Small Talk im Job und der Projektarbeit haben kann, wird er ihn eher überzeugen können", erklärt Darrelmann.

Geht einem Teamleiter eine bestimmte Fähigkeit im Team ab, rät Trainerin Darrelmann dazu, eine Bedarfsliste zu erstellen, die dem Projekt entspricht. "Wenn die Mitarbeiter keinen Kundenkontakt haben, brauche ich auch keinen Verkäufertypen im Team", sagt sie. Möglich sei es auch, dass ein Teammitglied zwei Typen abdecke: "Ein IT-Consultant muss nicht nur Fachexperte, sondern auch ein guter Berater sein."

Manchmal bleiben Potenziale von Mitarbeitern unentdeckt: Einige verbergen, was in ihnen steckt: "Oft zeigen Menschen im Unternehmen nur einen Teil von sich", sagt Darrelmann. "Ich habe es oft erlebt, dass Menschen sagen, sie seien nur Fachexperten, und sich nicht erlauben, auch die kreative Seite zu zeigen." Da hilft ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: Kennt der Manager seine Mitarbeiter, weiß er auch um ihre verborgenen Talente.

Legislative und Exekutive

Ganz anders bestreitet Holger Rommel, Leiter IT der Gries Deco Company, die Teamgestaltung. Er setzt von Anfang an auf unterschiedliche Arten von Mitarbeitern, die er je nach Bedarf in Projektteams einsetzt. "Die einen IT-Mitarbeiter arbeiten bei uns eher in der Legislative. Sie entwerfen zusammen mit dem Fachbereich die entsprechenden Lastenhefte und DV-Konzepte", erzählt er. Das Projektteam selbst besteht aus den Kollegen aus dem Fachbereich und den IT-Kollegen der Beratung(Legislative) und der IT-Kolelgen, die für die Umsetzung zuständig sind (Exekutive). "Für mich sind das zwei verschiedene Bereiche, die unterschiedliche Verantwortungen tragen und ein gemeinsames Ziel erreichen wollen", sagt Rommel.

Konflikte mit Mitarbeiter-Typen gebe es daher kaum. Allerdings stellt er besonders hohe Anforderungen an seine "Legislative"-Mitarbeiter: "Sie müssen kreativ sein und den Fachbereich mit neuen Vorschlägen unterstützen. Gleichzeitig sollten sie sich durch hohe soziale Kompetenz auszeichnen, die zum Gelingen eines Projekts unabdingbar sind", meint der CIO. "Das bedeutet, dass sie zwischen den Fachbereich und dem Ausführenden in der IT vermitteln können." Dass sie auch kritische Sichtweisen einnehmen sollen und müssen, sei ohnehin klar. So setzt er gerne Mitarbeiter ein, die gleiche mehrere Typen auf einmal in sich vereinen.

Wir sind alle eine Paella

Diesen Luxus hat nicht jeder Entscheider - aber vielleicht ist das auch nicht nötig. "Die unterschiedlichen Charaktere im Team sind eine Chance", sagt Skirde. "Ein gutes Team ist wie eine Paella: Ein Mitarbeiter ist der Reis, einer das Gemüse, einer das Fleisch und so weiter", erzählt CIO Skirde. "Am besten schmeckt es, wenn alle Zutaten darin sind. und gut aufeinander abgestimmt sind. Genauso funktioniert es im Team."