Aufgaben des CIO

Vom Chief Digital Officer bis zum Services-Chef

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Der eine IT-Chef fungiert als Chief Digital Officer, der andere übernimmt die Rolle des Vice President Enterprise Services. Über neues vom Rollenwandel berichtet Hunter Jones, IT-Chef bei Cameron International. Einer seiner Tipps: nicht in die Konsolidierungsfalle tappen.
CIOs sollten sich nicht auf dem Erreichten ausruhen. Ihr Berufsbild entwickelt sich ständig weiter.
CIOs sollten sich nicht auf dem Erreichten ausruhen. Ihr Berufsbild entwickelt sich ständig weiter.
Foto: MEV Verlag

Dass CIO für "Career is over" stehen soll, lässt Martha Heller von unserer US-Schwesterpublikation cio.com nicht gelten. Natürlich ist ihr klar, dass sich Definition und Aufgabe des IT-Verantwortlichen ändern. Manche Unternehmen etablieren einen CDO (für Chief Digital Officer). Andere entziehen dem IT-Chef die Budget-Hoheit und schlagen sie dem Marketing-Chef zu.

Für Martha Heller hat das aber wenig mit einem Bedeutungsverlust des CIO zu tun. Sie spricht statt dessen von einer zunehmenden Erweiterung dieses Berufsbildes ("Expanding the cio role"). Mittlerweile gibt es Chief Shared Services Officer und Chief Business Process Officer - je nachdem, wie ein Unternehmen die Rolle des IT-ChefsRolle des IT-Chefs ausgestaltet. Alles zu Rolle des CIO auf CIO.de

Hellers Kronzeuge ist Hunter Jones, oberster IT-Entscheider bei Cameron International, einem Zulieferer für Öl- und Gas-Unternehmen. Er trägt den klassischen Titel CIO, ergänzt um den Zusatz Vice President of Enterprise Services.

Warum dieser Zusatz? "Ich sage manchmal, ich mache alles, worauf der CEO keine Lust hat", schmunzelt Jones. Zu seinen Aufgaben zählen neben der IT-Verantwortung Produktentwicklung, die weltweite Lieferkette, SecuritySecurity und Qualitätssicherung. Darüber hinaus leitet er ein großes Transformationsprojekt. Jones unterstehen insgesamt 1.400 Mitarbeiter. Alles zu Security auf CIO.de

Der Konzern brauchte nach einigen Akquisitionen eine neue Struktur, erklärt Jones. Denn jede Unternehmenseinheit operierte für sich. Der CIO sah sich also die einzelnen IT-Strukturen an und zentralisierte sie. Außerdem entwickelte er ein neues Governance-Model.

Jones war der Auffassung, dass bei Cameron International nicht immer die richtigen Leute IT-Entscheidungen trafen. Er sorgte für einen Kurswechsel: sämtliche IT-Initiativen haben sich an den Bedürfnissen des Business auszurichten. IT-Services laufen seitdem auf unternehmensweiter Ebene ab.

4 Tipps vom Cameron International-CIO

IT-Verantwortlichen, die Ähnliches vorhaben, gibt der Cameron International-CIO folgende vier Tipps mit auf den Weg:

1. Den Gedanken von Shared Services konsequent umsetzen: Das ist für Jones zunächst eine Frage der Einstellung. Wer die IT eines Unternehmens leitet, muss verstehen, dass er nicht gewinnorientiert arbeitet. Die IT ist schlicht und einfach dazu da, andere Abteilungen in ihrer Arbeit zu unterstützen.

2. Führung verteilen: Kein CIO muss Experte über jede einzelne IT-Dienstleistung sein, die sein Team anbietet. Er muss aber sicherstellen, dass jede Dienstleistung funktioniert. Das kann heißen, dass einzelne Mitarbeiter von einzelnen Bereichen fachlich mehr verstehen als der CIO. Aber der CIO hält die Zügel in der Hand.

3. Einen 360-Grad-Blick auf das Unternehmen entwickeln: Als Jones seinen Job übernahm, machte er sich zunächst einmal ein Bild davon, was jede einzelne Abteilung tut. Außerdem sprach er mit jedem Fachabteilungsleiter, um herauszufinden, was von der IT erwartet wird. Seine Erfahrung: Informatiker sollten nicht davon ausgehen, dass ihr Gegenüber dieselben Vorstellungen hat wie sie selbst.

4. Nicht alles kann konsolidiert werden: Jones hat die IT bei Cameron International zentralisiert, aber er sagt, CIOs sollten sich vom Stichwort KonsolidierungKonsolidierung nicht verrückt machen lassen. Für einen Konzern ein einziges Services Governance-Modell entwickeln zu wollen, ist ein Ding der Unmöglichkeit. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de