Projekte richtig besetzen

Vorgehensmodell fürs Skill-Management

Alexander Müller-Herbst ist Partner und Geschäftsführer der Information Services Group Germany (ISG). Er leitet den Bereich TBM (Technology Business Management) und Analytics.
Unternehmen sind heute kaum in der Lage, den Personaleinsatz in der IT angemessen zu verbessern. Ein Vorgehensmodell zum Skill-Management existiert höchstens in Ansätzen, meint Alexander Müller-Herbst von Compass in seiner Kolumne.
"Noch immer gibt es kein einheitliches Vorgehen, um die Personalstruktur einer Organisation zu beschreiben", sagt Alexander Müller-Herbst. Er ist Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH.
"Noch immer gibt es kein einheitliches Vorgehen, um die Personalstruktur einer Organisation zu beschreiben", sagt Alexander Müller-Herbst. Er ist Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH.
Foto: Information Services Group Germany GmbH

ITIL, CMM, CoBIT - für IT-Prozesse und -Organisation gibt es mittlerweile reichlich standardisierte Vorgehensmodelle. Wenn in den letzen Jahrzehnten IT-Optimierung gefragt war, richteten CIOs ihren Blick primär oder gar ausschließlich auf die Technologie. Dort wurden die Potenziale durch StandardisierungStandardisierung, KonsolidierungKonsolidierung und Innovationen so weit wie möglich ausgereizt. Die Optimierung des Mitarbeitereinsatzes wurde hingegen nur zweitrangig betrieben. Häufig ist sie nur ein "C-Level"-Thema. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Ein Praxisbeispiel: In einem Reorganisationsprojekt sollten Infrastruktur, Organisation und Prozesse analysiert und verbessert werden. Als der Berater vorschlug, auch die Skills in den Fokus einzubeziehen, lautete die Antwort: Lieber nicht - das geht zu sehr ins Persönliche und ist zu konfliktträchtig.

Noch heute beträgt das Verhältnis von Technologie- zu Skill-Projekten bestenfalls 10:1. Werden Letztere doch einmal durchgeführt, ziehen sie sich aufgrund interner Unstimmigkeiten und hohem Abstimmungsbedarf oft sehr lange hin - nicht selten dauert es zwei Jahre bis zur Einführung.

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So wundert es nicht, dass heute die Personalaufwendungen der größte Kostentreiber mit den wenigsten Lösungen sind. In vielen Unternehmen ist die HR überhaupt nicht in der Lage, den Personaleinsatz in der IT angemessen zu verbessern. Vor allem fehlt die faktenbasierte Grundlage in Form einer klaren Anforderungsdefinition, einem Risiko-Management und den entsprechenden Migrations- und Transitionsplänen.

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