Vorgehensmodell fürs Skill-Management

Beispielsweise überlegte in einem Unternehmen die IT-Leitung, wegen des Drucks auf ihre Kosten den Bereich Managend Desktop einem externen Provider zu übertragen. Den Bereich Helpdesk, der recht gut aufgestellt war, wollte es jedoch behalten. Der Business Case zeigte dann allerdings, dass sich die Auslagerung nur lohnt, wenn der Dienstleister auch diese Support-Funktion übernimmt und seine Standardprozesse einführen kann, da ansonsten das Schnittstellenmanagement zu aufwändig würde. Damit ändert sich jedoch die Aufgabenstellung, und andere Rollen und Skills sind gefragt.

Outsourcing heißt neue Rollenverteilungen

Ein zweites Beispiel: Ein Unternehmen hatte eine historisch gewachsene Lieferantenbeziehung im Umfeld des IT-Betriebs mit einem kaptiven Service Provider. Das Capacity Management hatte es jedoch selbst gemacht. Um die Kosten zu reduzieren, erwog es, die Aufgaben des internen Dienstleisters auszulagern. Dabei musste es aber feststellen, dass der marktübliche Leistungsschnitt das Capacity Management beim Anbieter vorsieht. Es wäre also eine neue Aufgabenverteilung notwendig geworden - damit auch neue Rollen und Skills, um dies zu managen.

Die größte Herausforderung liegt darin, dass nach dem Outsourcing eine völlig neue IT-Wertekette verstanden und in notwendige Skills uminterpretiert werden muss: neue Anforderungen, neue Rollen, neue Organisationsstrukturen usw. Bleiben wir bei unserem Beispiel Managed Desktop:

• Vor dem Outsourcing sind die Mitarbeiter dieses Bereichs vorwiegend mit der Durchführung befasst: die Softwareverteilung planen, Virtualisierungskonzepte entwerfen und umsetzen, die Hardwarebeschaffung (zusammen mit der Einkaufsabteilung) organisieren, das Systems Management und IT Service Management implementieren, die SLA-Anforderungen des Kunden verstehen, die Nachfrage steuern (Demand Management) und vieles mehr.

• Während des Outsourcing-Prozesses selbst sind die Mitarbeiter dann vorwiegend unterstützend tätig. Sie müssen den Bestand an Services und Assets erfassen und optimieren, Serviceschnitte planen und Schnittstellen designen, die Ausschreibung für das Outsourcing durchführen, eingehende Angebote vergleichen, Steuerungsmechanismen aufbauen, anschließend den reibungslosen "Buy-in" sicherstellen - insbesondere die Kommunikation mit Kunden, Mitarbeitern und Anwendern organisieren - das Partnermanagement definieren und abstimmen, den Mitarbeiterübergang sowie die gesamteTransformation/Transition sicherstellen usw.

• Nach dem Outsourcing hingegen arbeitet die im Unternehmen verbliebene Einheit (Retained Organization) steuernd. Sie muss das Betriebsmodell des Dienstleisters verstehen, die Prozesse End-to-End managen, die Verträge anpassen und implementieren, die Schnittstelle zum Einkauf optimieren, die Anforderungen der Anwender verstehen und die Einhaltung der Service Level überwachen, den Standard-Software-Warenkorb regelmäßig überprüfen und bei Bedarf anpassen, die Kapazitätsplanung vornehmen und vieles andere.