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5 entscheidende Faktoren

Warum Beratungsprojekte scheitern

06. Oktober 2010
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Fast ein Drittel aller Beratungsprojekte geht schief. Eine Studie der Cardea AG zeigt nun auf, woran die Zusammenarbeit scheitert. Die Meta-Berater aus der Schweiz wissen auch, worauf Unternehmen speziell achten sollten.

Sie sind für viele Unternehmen die letzte Instanz des Wissens und der Hoffnung: Berater. Was Manager ihrem eigenen Urteil nicht überlassen wollen, vertrauen sie gerne den externen Strategen an. Aber auch das geht nicht immer gut – und dann wird es richtig peinlich. Wie zum Beispiel bei Modelleisenbahn-Legende Märklin, wo Millionen an Berater flossen und hinterher alles schlimmer war als zuvor. Woran Beratungsprojekte scheitern, hat das Zürcher Meta-Consulting-Unternehmen Cardea AG jetzt in einer Studie untersucht.

Cardea präsentiert nicht nur eine eigene Analyse: Diese Rangliste zeigt, worin die Unternehmen selbst Ursachen des Scheiterns sehen.
Cardea präsentiert nicht nur eine eigene Analyse: Diese Rangliste zeigt, worin die Unternehmen selbst Ursachen des Scheiterns sehen.

Der Schweizer Spezialist für die Vermittlung der passenden Berater nahm 58 Kostensenkungs- und 48 Wachstumsprojekte aus den Jahren 2006 bis 2009 unter die Lupe. 28 Prozent dieser Projekte scheiterten, 4 Prozent wurden vorzeitig abgebrochen. Cardea befragte 106 Führungskräfte aus Deutschland und der Schweiz.

Die Meta-Berater schälten fünf Faktoren heraus, die zu 93 Prozent für Erfolg oder Misserfolg eines Projektes verantwortlich sind. 21 Prozent der ProjekteProjekte scheitern demnach an unklaren Erwartungen des Auftraggebers, 19,4 Prozent an schlechtem Projektmanagement, 18,3 Prozent an mangelndem Commitment des Kunden, 17,3 Prozent an Ungereimtheiten im Team und 16,9 Prozent an schlechter Auswahl und Steuerung von Beratern. Alles zu Projekte auf CIO.de

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Für Fehlleistungen sind also mitnichten die Berater alleine zu belangen. Die Auftraggeber versäumen es beispielsweise, Ziele klar zu definieren und an ihnen konsequent festzuhalten. Oft fehlt es an Akzeptanz und Rückendeckung für ein Projekt, wichtige Meinungsführer und Experten werden außen vor gelassen, oder es hapert an der Koordination der Schnittstellen von Teilprojekten. Dazu unterbleibt häufig die klare Einteilung in Phasen und Meilensteine, an entscheidenden Stellen werden dafür nicht qualifizierte Berater eingesetzt, oder die Verträge mit den Consultants sind nicht wasserdicht formuliert.

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