Deloitte Global CIO Survey
Was gute IT-Führungskräfte auszeichnet
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
- CIOs müssen über den eigenen Tellerrand hinausblicken, um langfristig Erfolg zu haben.
- Vor allem der Blick auf die langfristige Strategie des eigenen Unternehmens ist unerlässlich.
- Immer wichtiger werden auch kommunikative Fähigkeiten.
Das Missverständnis ist gewollt: Deloitte hat sein aktuelles "Global CIO survey", also seine Positionsbestimmung für die Rolle(n) des CIORolle(n) des CIO in Unternehmen, "Creating legacy" genannt. Alles zu Rolle des CIO auf CIO.de
Das englische Wort hat eine ganze Reihe von Bedeutungen, die zwar etymologisch verwandt, aber in der praktischen Anwendung ziemlich unterschiedlich sind. Legacy heißt unter anderem ‚Altlast‘, und so wird es auch regelmäßig im Zusammenhang mit IT-Systemen, mit Software und Softwareentwicklung verwendet.
Anders gesagt: Legacy, das ist das schlecht funktionierende Zeug im Keller, ohne dass der Laden (leider) nicht läuft. Aber Legacy heißt auch Erbe, Vermächtnis, und deshalb will das deloittesche ‚Creating legacy’ jene Qualitäten und Schachzüge von CIOs beschreiben, die für Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit über den Tag hinaus sorgen. Im weiteren Verlauf dieses Artikels übersetzen wir ‚Legacy‘ mit ‚Nachhaltigkeit‘, weil es im Deutschen das Gemeinte am besten erklärt.
Dialog über Eigenschaften und Fähigkeiten
Deloitte selber formuliert es so: "Unser Ziel ist es, einen Dialog zwischen CIOs über jene Eigenschaften und Fähigkeiten in Gang zu bringen, die ihre Rolle definieren - und die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden."
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Um dieses Ziel zu erreichen, haben die Analysten über 1200 IT-Führungskräfte in 43 Ländern befragt, vertreten ist dabei mehr als ein Viertel der weltweit größten Unternehmen.
Gleich die erste Erkenntnis ist bemerkenswert: Die Art, wie CIOs für ihren Arbeitgeber Werte schaffen, unterscheidet sich weder zwischen Unternehmen, noch zwischen Branchen oder Ländern.
Wenn aber ihre Rolle und der Umgang damit immer gleich beziehungsweise ähnlich ist, dann lohnt es sich umso mehr, diese Rolle en Detail zu untersuchen.
- Was einen guten CIO auszeichnet ...
... fassen wir in folgenden fünf Punkten zusammen: - Er kann zuhören
Gute Führungskräfte hören zu. In Konfliktsituationen identifizieren sie zuerst die Stakeholder und ihre Interessen: Nicht nur Vorgesetzte, sondern auch andere Abteilungen und Teamleiter, aber auch wichtige Mitarbeiter auf Schlüsselpositionen haben eigene Interessen, die Führungskräfte kennen müssen. Sie gehen bewusst auf die Leute zu und holen jeden Beteiligten individuell ab. - Er erkennt rechtzeitig die Ziele
Gute IT-Manager haben die übergeordneten Ziele des Unternehmens im Blick und treiben die Prozesse in ihren Abteilungen in die jeweilige Richtung. Widersprüchliche Ziele – zum Beispiel Kosteneffizienz und Kundenzufriedenheit – priorisieren sie und sichern ihre Schwerpunkte gegenüber Vorgesetzten kontinuierlich ab. - Er ist entscheidungsfreudig
Vor Entscheidungen machen sich gute Führungskräfte ein umfassendes Bild aller wichtigen Aspekte. Wollen sie auch mittel- und langfristig handlungsfähig bleiben, entscheiden sie immer zeitnah – im Zweifel lieber falsch als gar nicht. Am wichtigsten jedoch ist, jede Entscheidung auch konsequent umzusetzen. - Er gibt die Richtung vor
Gute Führungskräfte verlieren sich nicht im Mikro-Management. Ihre Aufgabe ist es, zu leiten und gegenüber Mitarbeitern klar zu formulieren, was von ihnen erwartet wird. Dabei stellen sie sich immer wieder selbst auf den Prüfstand und sorgen dafür, dass jede Maßnahme zielführend ist. - Er schafft Transparenz
Entscheidungen lassen sich nur umsetzen, wenn die Führung sie allen Beteiligten gegenüber zeitgerecht und umfassend mitteilt. Kluge Führungskräfte binden die Mitarbeiter rechtzeitig ein.
Vier Elemente prägen die CIO-Rolle
Vier Elemente sind es vor allem, die diese Rolle prägen: Business-Prioritäten, Führungsstärke und Talent, Beziehungen (im Sinne von Netzwerken) und Investitionsentscheidungen.
Als ihre Business-Prioritäten nannten die Befragten fast unisono:
Performance von Systemen verbessern
Kunden optimal bedienen
Innovieren
Wachstum vorantreiben
Durchbrochen wurde die Einheitlichkeit dieser Liste nur durch CIOs aus dem Öffentlichen Sektor, die als vierten Punkt (aus nachvollziehbaren Gründen) mehr Wert auf IT-Sicherheit als auf Wachstum legen.
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Beim Thema Führungsstärke und Talent gab Deloitte 12 Fähigkeiten vor, aus denen die Befragten jene sechs auswählen sollten, die für sie am wichtigsten sind. Das Bild ist auch hier ziemlich einheitlich: Fast alle Befragten wählten folgende 6 Eigenschaften als die für ihren Job am wichtigsten aus:
Einfluss auf interne Stakeholder
Kommunikationsfähigkeit
Verständnis für Business-Prioritäten
Talentmanagement
Visionäre Bewertung von Technologien
Fähigkeit, Führungsstärke in einem komplexen, sich schnell ändernden Umfeld zu beweisen
Eingeständnis der eigenen Grenzen
91 Prozent der CIOs gestanden freimütig, dass ihnen selbst mindestens eins der als wichtig erachteten SkillsSkills fehlt. Am häufigsten genannt wurden dabei die Fähigkeit, interne Stakeholder zu beeinflussen, das Talentmanagement und die visionäre Kraft in Bezug auf Technologien. Wohl nicht ganz zufällig handelt es sich bei allen dreien um Faktoren, die CIOs in der Regel nur eingeschränkt selbst kontrollieren können. Alles zu Skills auf CIO.de
Was Beziehungen und NetzwerkeNetzwerke angeht, bezeichnen CIOs - wenig überraschend - CEOs, CFOs, COOs und Abteilungsleiter als ihre wichtigsten Partner. Die Mehrheit der Befragten gab an, zu den Genannten ein exzellentes oder sehr gutes Verhältnis zu haben. Weniger gut läuft die Kommunikation von CIOs mit anderen Stakeholdern. Beispielsweise sagte lediglich ein Drittel der Teilnehmer, sie pflegten ein gutes Verhältnis zum Verkauf oder zur Marketingabteilung. Alles zu Netzwerke auf CIO.de
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Danach befragt, welche Investitionen in Technologie CIOs für die kommenden zwei Jahre für am wichtigsten halten, nannten sie Analytics, Business Intelligence und Digitalisierung als ihre Top 3.