Transformation

Wer sich verändert, gewinnt

03. Juli 2007
Von Andreas Schmitz
Erfolgreiche Unternehmen erheben die Veränderung zum Programm. Denn auch die Kunden wechseln ihre Gewohnheiten. Innovation ist die nützliche Folge, vorausgesetzt, es gibt ein klares Konzept, und die Mitarbeiter gestalten den Umbau mit.
Rudolf Wimmer, Experte für Transformation, Universität Witten-Herdecke: "Rasche Veränderbarkeit ist zu einer Existenzfrage für Unternehmen geworden."
Rudolf Wimmer, Experte für Transformation, Universität Witten-Herdecke: "Rasche Veränderbarkeit ist zu einer Existenzfrage für Unternehmen geworden."

Um diese Situation war Hilti nicht zu beneiden: Die Patente für die namhaften exklusiven Bohrmaschinen des Liechtensteiner Unternehmens liefen nach und nach ab. Mehr oder weniger gute Nachahmer stürmten auf den Markt. Plötzlich reifte die Erkenntnis, dass das Produkt allein nicht mehr länger Marktanteile sichern konnte. Also konzipierten die Bauspezialisten spezielle Dienstleistungen für ihre Geräte und Lösungen - rund um die Befestigungslösungen. So lieferten sie etwa einem Kunden, dessen Gerät einen Defekt hatte, innerhalb kürzester Zeit eine neue "Hilti". Und sie waren damit relativ schnell für neue Anforderungen auf dem Markt gewappnet. CIO Martin Petry stützt die Strategie, indem er global standardisierte Prozesse aufsetzt, mit denen die 100.000 täglichen Kundenkontakte weltweit problemlos zu bewältigen sind - und die Services nicht bloß als Werbespruch in den Köpfen bleiben.

Ständige Selbsterneuerung nötig

Für Rudolf Wimmer, Experte für Transformation an der Universität Witten-Herdecke, ist die "rasche Veränderbarkeit zu einer Existenzfrage für das Unternehmen geworden". Eine lernende Organisation, so seine Erkenntnis, müsse die Fähigkeit zur ständigen Selbsterneuerung ins Zentrum der Veränderungsbemühungen stellen.

Das ist leichter gesagt als getan. Zumal sich die Prioritäten in den Unternehmen in den wirtschaftlich mageren Jahren auf die alles dominierende "Management Direktive Cost Cutting" reduziert haben. "Mit solchen Maßnahmen werden vornehmlich kurzfristige Produktivitätsgewinne erreicht", sagt Wimmer, der eine ingenieurmäßige Herangehensweise in Transformationsprozessen anprangert. "Das Management erarbeitet eine perfekte Soll-Vorstellung, die dann nach Plan umgesetzt werden muss", kritisiert er. Das Problem: Eine gewisse Eigendynamik der Organisation wird von vornherein ausgeschlossen. "Die Organisation verhält sich aber nicht vorhersehbar", so Wimmer.

Bestes Beispiel dafür ist die gescheiterte Fusion des Autokonzerns Daimler-Chrysler, der damals bereits nach neun Monaten den erfolgreichen Abschluss des Mergers verkündete. "Da wurden die ersten Kontrakte gerade erst geschlossen", schaut Wimmer zurück, der bei den Stuttgartern gerade dieses ingenieurmäßige Denken ausmacht. Bei derartig einschneidenden Veränderungen müsse der Prozess jedoch für mindestens ein bis zwei Jahre begleitet werden, fordert er.