Analysten-Kolumne

Wie CIOs ihre IT-Dienstleister effizient steuern

13. Dezember 2006
Martin Lippert lebt und arbeitet als Unternehmerberater in Darmstadt. Zu seinen Spezialgebieten zählen unter anderem die Bereiche Benchmarking, Outsourcing / Managed Services und Prozessoptimierung mit Auto-ID-Systemen in Handel, Logistik und Supply Chain Management (SCM).
Die Steuerung externer IT-Dienstleister ist ein höchst kritischer Faktor in einer Outsourcing-Beziehung. Manche Unternehmen haben dafür riesige Steuerungsorganisationen aufgebaut - mit dem Effekt, dass die Gesamtkosten gestiegen sind, statt wie angestrebt gesunken. Andere haben völlig darauf verzichtet und sind mit den Ergebnissen unzufrieden. Wo liegt das richtige Verhältnis von Aufwand und Nutzen?
Berater Lippert: "Auf die neuen Prozesse und Rollen beim Outsourcing sind die internen Mitarbeiter nur unzureichend vorbereitet."
Berater Lippert: "Auf die neuen Prozesse und Rollen beim Outsourcing sind die internen Mitarbeiter nur unzureichend vorbereitet."

In der Theorie funktioniert das wunderbar: Bestimmte, für das eigene Kerngeschäft nicht relevante IT-Funktionen werden abgetrennt und einem externen Dienstleister übergeben. Dieser konzentriert sich ganz auf solche Arbeiten, erzielt dank günstigerer Stückpreise Skaleneffekte und kann die Leistungen deshalb wesentlich günstiger anbieten. Die klassische Lehre des Outsourcings also.

Nur ist die Praxis leider oft etwas tückischer. Interne Prozesse sind meist integriert und steuern sich dadurch weitgehend selbst. Werden sie zum Zwecke des Outsourcings zerschnitten, müssen sie gezielt koordiniert werden. Welchen Aufwand dies nach sich zieht, hängt wesentlich davon ab, wo der Leistungsschnitt vorgenommen wird. Geschieht dies an der falschen Stelle, erhöhen sich auf Seiten des Auftragegebers wie des Dienstleisters Komplexität und Steuerungsaufwand.

Auch sind die Aufgaben beider Seiten oft nicht präzise genug definiert und voneinander abgegrenzt. Deshalb werden Leistungen doppelt erbracht, oder die Qualität ist unbefriedigend und es müssen Nachbesserungen vorgenommen werden. Die Beratungspraxis zeigt, dass ein falscher Schnitt den Aufwand leicht verdoppeln oder gar verdreifachen kann.

Richtige Leistungsschnitte

Die beim Outsourcing angestrebten Skaleneffekte werden nur wirksam, wenn die Leistungsschnitte an der richtigen Stelle vorgenommen werden.
Die beim Outsourcing angestrebten Skaleneffekte werden nur wirksam, wenn die Leistungsschnitte an der richtigen Stelle vorgenommen werden.

Als erste Maßnahme sollten CIOs beim OutsourcingOutsourcing deshalb neben der viel zitierten "Economy of Scale" auch die "Economy of Scope" prüfen: Ist der geplante Schnitt sinnvoll? Ist eine effektive Steuerung überhaupt möglich? Übergibt ein Unternehmen beispielsweise den Betrieb von zentralen E-Mail-Systemen an einen Dienstleister, während der Betrieb von dezentralen Replikationen weiterhin im eigenen Haus betreut wird, kann der damit verbundene erhöhte Koordinationsaufwand nicht selten den Skaleneffekt bei den Kosten aufzehren - oder überschreitet ihn sogar. In einem solchen Fall sollte entweder diese Komponente im eigenen Haus belassen oder aber ein umfassenderes Prozesspaket komplett ausgelagert werden. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

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