Komplexes Projekt

Wie die IT-Abteilung ihre Innovationskraft misst

01. Dezember 2010
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Prestigeprojekte reichen nicht: Um sich innovativ zu zeigen, braucht der CIO laut Strategos einen "Innovation ROI" und Benchmarking in der Personalentwicklung.

Innovation ist in den letzten Jahren nicht unbedingt die Priorität von CIOs gewesen. Aber jetzt, wo die Krise weithin gemeistert scheint, richtet sich der Blick in vielen Unternehmen wieder weiter in die Zukunft. Es geht um perspektivische Wettbewerbsfähigkeit, und der beste Weg dahin sind innovative Produkte und Dienstleistungen. Um sie zu entwickeln, benötigen Firmen wertvolle Beiträge ihrer IT-Abteilung, deren Chef idealerweise auch dort für gewinnbringende Neuerungen sorgt. So weit, so einfach – oder?

Ganz so simpel denn doch nicht, würden George Chen und Amy Muller von der in Chicago ansässigen Unternehmensberatung Strategos antworten. In einem Gastbeitrag für unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com setzen sie sich mit der komplexen Frage auseinander, wie denn die Innovationskraft und der Wert von Neuerungen für ein Unternehmen zu messen seien. „Dafür haben Manager aller Arten, und IT-Manager im besonderen, nur ein vages Gespür“, schreiben die Consultants. Dank einer Reihe von unternehmensweiten oder in einzelnen Abteilungen angesiedelten Innovationsprogrammen in den vergangenen Jahren mit unterschiedlichem Erfolg gebe es mittlerweile gute Ansatzpunkte für ein exakteres Vorgehen.

Nach Ansicht der beiden Experten reicht es nicht aus, allein den einfach feststellbaren Wertbeitrag neuer Produkte und Services zu kalkulieren. Chen und Muller plädieren ausdrücklich für ein ganzheitlicheres System. Sie gehen auf drei Perspektiven ein, die zusammengefasst werden müssten, und nennen drei Fallstricke aus der Praxis.

1. Perspektive: Performance. Solange spezifische Produkte und Dienstleistungen klar abgegrenzt und etikettiert werden können, ist die Erfassung der durch sie beigesteuerten Erträge und Gewinne unproblematisch. Mit Enterprise Resource Planning (ERPERP) und Financial Management Systemen können Kennzahlen flexibel und umfassend erfasst werden. „Das gilt aber kaum für IT-Abteilungen“, so Chen und Muller. Alles zu ERP auf CIO.de