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Value unchained

Wie Unternehmen digitale Plattformen für sich nutzen können

Managing Director, Technology Strategy, Accenture Strategy
Spotify, Monsanto oder Zenefits machen es vor: Wer in der digitalen Welt vorne mitspielen will, muss auf Plattformen setzen – und dazu die richtigen Fragen stellen.

Für eine erfolgreiche digitale Transformation genügt es längst nicht mehr, nur auf Technologien wie Social Media, Data Analytics oder die Cloud zu setzen. Diese sind zwar nach wie vor unerlässlich, im Zuge der Digitalisierung muss jedoch darüber hinaus gedacht werden. Denn was sich verändert, sind nicht nur die Tools und Technologien, sondern die gesamte Geschäftslogik. Kunden erwarten mittlerweile integrierte Produkt- und Serviceerlebnisse aus einem Guss, weshalb technologiebasierte Plattformen massiv an Bedeutung gewinnen. Um darauf zu reagieren, haben Unternehmen zwei Möglichkeiten: Entweder sie schließen sich bestehenden Plattformen an oder sie entwickeln und etablieren ihre eigene Plattform und öffnen sie für Netzwerkpartner. Aus linearen Wertschöpfungsketten werden auf diese Weise agile Wertschöpfungsnetze.

Das hat weitreichende Folgen. Denn Plattformen verändern ganze Geschäftsmodelle, stellen das Beziehungs- und Wettbewerbsgefüge innerhalb der Industrien auf den Kopf, lassen Branchen verschwinden und ineinander verschwimmen. Ein gutes Beispiel: Der Online-Vermittlungsdienst Uber ist erst seit 2010 am Markt, macht mittlerweile aber mehrere Milliarden US-Dollar Umsatz - ohne eigene Fahrzeuge oder Fahrer. Darüber hinaus bietet Uber zunehmend komplementäre Dienste an, zum Beispiel Modelle zur Finanzierung eines neuen Fahrzeugs, die Auslieferung von Essensbestellungen oder das automatische Zusammenstellen und Abspielen von Playlists in einer Kooperation mit Spotify.

Starkes transformatorisches Potenzial

Auch die Tatsache, dass schon 2013 hinter 14 der wertvollsten globalen Marken plattformorientierte Unternehmen 30 (gemessen an der Marktkapitalisierung) steckten, unterstreicht die wachsende Bedeutung von Plattformen als Erfolgstreiber - und dieser Trend wird sich fortsetzen. 39 Prozent der von Accenture befragten Entscheider nutzen bereits heute Branchenplattformen für die Kommunikation mit ihren Geschäftspartnern, weitere 35 Prozent haben erste Experimente gestartet. Doch auf dieser Route müssen die Unternehmen in den kommenden Jahren schnelle Fortschritte machen.

Leicht ist das nicht. Denn digitale Plattformen haben ein solch starkes transformatorisches Potenzial, dass die Plattformstrategie eines Unternehmens zunehmend nicht nur mit der Gesamtstrategie in Einklang stehen muss, sondern sich in vielen Fällen sogar zu einem ihrer wichtigsten Treiber entwickelt. Viele Unternehmen werden zudem mehrere Plattformen parallel betreiben. Entscheider müssen also jede Menge Arbeit, Energie und Zeit in die Formulierung einer zukunftsfesten Strategie investieren – und sich zugleich mit der Umsetzung befassen.

Entscheidend ist dafür eine leistungsfähige Architektur der Plattformen. Unternehmen müssen in diesem Kontext das sichere Teilen der Daten mit ihren Partnern ermöglichen (zum Beispiel über APIs), ihre Geschäftsprozesse nach und nach standardisieren sowie ihre Technologielandschaft entschlacken und vereinfachen.

Auch das Betriebsmodell gehört auf den Prüfstand. Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens müssen überprüft und bei Bedarf völlig neu definiert werden. Das betrifft auch und gerade die Abgrenzung zwischen operativem Business und IT. Andernfalls drohen ähnliche Gefahren wie die durch das Silodenken in klassischen Organisationsformen - etwa, indem jeder unternehmensinterne Entscheider innerhalb des Netzwerks sich jeweils nur mit seiner persönlichen Schnittstelle zur Plattform befasst und das große Ganze dabei aus den Augen verliert.

Verantwortung für Plattformen liegt auf dem C-Level

Um das zu verhindern, sollten Unternehmen die Verantwortung innerhalb ihrer Organisation einem zentralen Kopf übertragen, der für die Integration und Koordination der Services auf den verschiedenen Plattformen zuständig ist und sowohl deren Wertpotenziale miteinander in Einklang bringt als auch teure Redundanzen vermeidet. Auch lohnt es sich, die Verantwortung für diese Kompetenzen auf dem C-Level anzusiedeln - entweder durch eine völlig neue Führungsrolle oder durch eine zielgerichtete Aufwertung des CIO. Damit wandelt sich die Rolle der IT vom "Build-and-run"-Ansatz zum Integrator und Broker der einzelnen Business- und Technologie-Services.

Nur Unternehmen, die sich intensiv mit der Entwicklung und Umsetzung einer integrierten Plattformstrategie befassen, werden international auch künftig erfolgreich sein. Als sicher gelten darf, dass schon in wenigen Jahren nahezu alle global wertvollsten Marken stark auf Plattformen setzen.

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