Bayer-CIO über KPIs für CIOs

Woran IT-Manager gemessen werden

02. Oktober 2013
Horst Ellermann ist Herausgeber des CIO-Magazins.
Was macht einen guten IT-Chef erfolgreich? Bayer-CIO Daniel Hartert hat über das Voice-Netzwerk die Kollegen gefragt, woran sie gemessen werden. Und woran sie gerne gemessen werden möchten.
Daniel Hartert CEO der Bayer Business Services: "Wir haben Abstand davon genommen, eine generelle Formel für den Wertbeitrag der IT anzusetzen."
Daniel Hartert CEO der Bayer Business Services: "Wir haben Abstand davon genommen, eine generelle Formel für den Wertbeitrag der IT anzusetzen."
Foto: Bayer

Kosten, Projekte, Verfügbarkeit. Beim klassischen Dreisprung in der CIO-Bewertung reichen gute Werte nicht aus, um als IT-Chef erfolgreich zu sein. Horst Ellermann sprach mit Daniel Hartert, CEO von Bayer Business Services und CIO des Bayer-Konzerns, welche Kennzahlen sinnvoller wären.

CIO.de: Was hat Sie bewogen, im Vorfeld der Inkop 2013 die anderen CIOs nach den Faktoren zu befragen, an denen sie gemessen werden?

Daniel Hartert: Nun, wir kennen das ja von Konferenzen: Da wird in Vorträgen immer referiert, wie toll alles funktioniert. Aber die externe Wahrnehmung spielt in diesem Zusammenhang keine Rolle. Die eigentliche Bewertung muss doch im Unternehmen selbst vorgenommen werden. Wir wollten wissen, nach welchen Kriterien.

CIO.de: Welche Kriterien hat Bayer?

Daniel Hartert: Wir haben qualitative Zielvereinbarungen mit einigen harten Kennzahlen, zum Beispiel finanzielle KPIs und User-Satisfaction.

CIO.de: Richtet sich Ihr Bonus auch nach dem Gesamtumsatz von Bayer?

Daniel Hartert: Nein, wir haben andere Kriterien für den Bayer-Unternehmenserfolg. Und diese Kriterien sind wiederum für alle im Top-Management gleich.

CIO.de: An welchen IT-Kennzahlen werden Sie gemessen?

Daniel Hartert : Nehmen wir das Beispiel User-Satisfaction: Entsprechende Zielsetzungen gelten nicht nur für mich, sondern werden über meine Direct-Reports kaskadiert. Generell lassen sich die Kennzahlen nach Business- und Leadership-Performance unterscheiden.

LIFE steht für Leadership, Integrity, Flexibility und Efficiency

CIO.de: Fangen wir mal hinten an: Leadership-Performance klingt ganz weich. Wie messen Sie das?

Daniel Hartert : Bayer hat vor zwei Jahren eine Evaluierung etabliert, die sich zu 100 Prozent an den Unternehmenswerten LIFE orientiert. LIFE steht für Leadership, Integrity, Flexibility und Efficiency. Zu Leadership zählt beispielsweise, ob ich als Führungskraft meine Direct-Reports aktiv weiterentwickle und ob ich meinen Mitarbeitern regelmäßig konstruktives Feedback liefere, das sie entsprechend für sich nutzen können.

CIO.de: Das klingt noch halbwegs messbar. Aber beim Thema Integrity wird es schon schwieriger. Wie wollen Sie die Integrität eines Menschen messen?

Daniel Hartert : Dahinter verbirgt sich zum Beispiel die Frage, ob ich ein Vorbild in Sachen ComplianceCompliance bin und ob ich zu den Dingen stehe, auch wenn der Wind mal etwas rauer weht. Auf der Management-Ebene machen wir alle zwei Jahre 360-Grad-Betrachtungen, bei denen dann auch die Mitarbeiter und Peers ihr Urteil abgeben. Alles zu Compliance auf CIO.de

CIO.de: Sie erwähnten eingangs die harten Kennzahlen. Können Sie uns dazu noch ein paar Beispiele nennen?

Daniel Hartert : Darunter fallen zum Beispiel die großen IT-Projekte, bei denen - ganz klassisch - das Einhalten von Zeit, Qualität und Kosten abgefragt wird. Dagegen sind belastbare Kennzahlen zu Talent-Management oder Risk-Management erst in jüngerer Vergangenheit etabliert worden.

CIO.de: Bei Projekten ließe sich ja auch noch zugrunde legen, welchen Wert sie für das Unternehmen schaffen.

Umfrage: Woran werden Sie gemessen?
Umfrage: Woran werden Sie gemessen?
Foto: cio.de

Daniel Hartert : Wir haben Abstand davon genommen, eine generelle Formel für den Wertbeitrag der IT anzusetzen. Stattdessen evaluieren wir für jedes Projekt den individuellen Business Case und priorisieren diesen im Einklang mit der Unternehmensstrategie. Nachträglich errechnete, theoretische Werte, wie sehr die IT zum Geschäftserfolg beigetragen habe, sind meistens nicht haltbar. Ein solcher Ansatz ist schon deshalb zum Scheitern verurteilt, weil viele dieser ProjekteProjekte keine reinen IT-Projekte mehr sind, sondern von vornherein im Business integriert umgesetzt werden. Nehmen Sie zum Beispiel CRM: Wo wollen Sie da einen isolierten Wertbeitrag der IT-Komponente feststellen? Alles zu Projekte auf CIO.de