Warum IT-Großprojekte immer wieder scheitern

	Dirk Möbus, Projekt-Manager, Roland Berger: "Projekt-Management wird nicht als Handwerk angesehen, sondern eher als Beiwerk."

Ob ein IT-Projekt ins Straucheln geraten wird, kann sich schon in der Anfangsphase zeigen, sagt Dirk Möbus vom Münchner Beratungsunternehmen Roland Berger Strategy Consultants. Frühwarnindikatoren sind für ihn zum Beispiel häufige Änderungswünsche nach Anlaufen eines Projekts. "Das ist ein Hinweis, dass ich vorab unsauber gearbeitet habe", erklärt Projekt-Manager Möbus. Ein weiterer Hinweis sei, wenn im Verlauf eines Projektes ein hoher Anteil von gesetzten Meilensteinen nicht erreicht wird.

Um den Verlauf von Projekten zu kontrollieren, setzen die Verantwortlichen Kennzahlen ein - doch nicht immer die richtigen. Möbus berichtet von Projekten, bei denen bestimmte Zeitziele anvisiert werden, aber nur Kosten-Kennzahlen überprüft würden. Damit seien Schwierigkeiten fast vorgezeichnet. "Das klingt ganz trivial, wird aber leider häufig falsch gemacht", sagt der Berater. Eine "stringente Planung" helfe zu ermitteln, welche Messgrößen wirklich wichtig für ein Projekt sind.

Es gibt kein "finales Dashboard"

Entscheidend sei zudem die Erfahrung der Projektverantwortlichen - auch bezogen auf das jeweilige Unternehmen. Denn: Ein Patentrezept oder gar ein "finales Dashboard" der richtigen Messgrößen gibt es nicht, wie Möbus sagt. Der Projektleiter müsse sich an vergleichbaren Vorhaben der Vergangenheit orientieren.

Doch erfahrene Projekt-Manager bleiben oft nicht lange im Projekt-Management, wie der Experte von Roland Berger beobachtet. Grundsätzlich werde dieses Arbeitsfeld nicht ausreichend wahrgenommen. "Es wird nicht als Handwerk angesehen, sondern eher als Beiwerk", sagt Möbus. Und wer einmal ein Projekt erfolgreich geleitet habe, werde oft schnell weiterbefördert auf eine Position, wo er mit dem Projekt-Management nicht mehr viel zu tun hat.