Projektmanagement

Lösungsvorschläge

Warum öffentliche Großprojekte scheitern

26.03.2013, von Wieland Cichon

Die öffentliche Hand hat weder die Erfahrung und noch die Kompetenz, große Vorhaben umzusetzen. CIOs sollten die Leitung von Großprojekten übernehmen, schlägt Professor Wieland Cichon von der Hochschule München in seiner Kolumne vor.

Wieland Cichon ist Professor für Projektberatung und Projektmanagement an der Hochschule München.Vergrößern
Wieland Cichon ist Professor für Projektberatung und Projektmanagement an der Hochschule München.
Foto: Hochschule München

Kostenexplosion bei Stuttgart 21, Pleiten, Pech und Pannen beim Flughafen Berlin Brandenburg, Desaster bei der Elbphilharmonie: Wenn öffentliche Großprojekte scheitern, dann gewaltig. Und auch im IT Umfeld gibt es dazu einige Beispiele, die öffentliche Hand tut sich schwer, wenn es um Software geht: Ob LKW-Maut oder Hartz-IV-Software, ob beim Herkules-Projekt der Bundeswehr oder beim Polizeifunk und den massiven Problemen bei der Elster-Software für die elektronische Steuererklärung gehören offenbar zum Alltag.

Aber was kann man daraus lernen, was müssen die Konsequenzen sein, wenn öffentliche Gelder "in den Sand gesetzt werden", wenn Termine sich massiv verzögern, wenn horrende Budgetüberschreitungen auftreten, wenn qualitative Anforderungen nicht erfüllt werden.

An fehlenden Methoden im Projektmanagement kann es nicht liegen, so sind z. B. Verfahren der Risikoanalyse und -bewertung, der Kostenprognose oder die Grundregeln der Projektorganisation hinlänglich bekannt und bewährt. Diese Instrumente müssen nur eingefordert und eingesetzt werden. Die Professionalisierung beginnt bei Planung und Durchführung.

Projekte in der Hand von Generalunternehmern

Die öffentliche Hand hat weder die Erfahrung und noch die Kernkompetenz, wenn es um die Abwicklung großer Vorhaben geht. Falls Politiker glauben, dass dadurch "riesige" Profite bei Privaten anfallen, die doch besser beim Staat bleiben sollten, dann ist das zwar ein hehres Motiv, aber die Realität straft diese Handeln; vielmehr werden die Gesamtkosten durch den Einsatz von Generalunternehmern reduziert und damit auch die öffentlichen Kassen geschont.

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Wieland CICHON - 15.04.2013 13:40
Sehr geehrte Damen und Herren, erstmal vielen Dank für die Anmerkungen und Beiträge; mein Ansatz war nicht, eine "Allgemeine Theorie über Großprojekte" zu schreiben, insofern haben die Kommentaren recht, wenn sie weitere Bereiche ansprechen (z.B. Governance). Mein Fokus lag auf der Professionalisierung der Institutionen, d.h. die Strukturen sind so zu organisieren, dass sie einen richtigen weiteren Ablauf ermöglichen. Dies soll dazu führen, dass z. B. der Projektauftrag klar definiert ist, dass die richtigen Anforderungen an die Projektleitung gestellt und dass CRs sauber abgearbeitet werden. Vielen Dank für die Anregungen.
I.Stein - 10.04.2013 14:18
Sehr geehrter Herr Cichon, im Allgemeinen haben Sie Recht. Genau genommen ist in öffentlichen Projekten jedoch noch eine Komponente nicht betrachtet. Nämlich die, dass der Ausschreibungsprozess teilweise über Jahre läuft. D.h. das was angefordert wird ist längst veraltet oder überholt, bis es zur Umsetzung kommt. Hinzu kommt, dass Organisationen im öffentlichen Bereich oft nicht „reif“ für ein professionelles Projekt Management sind. Solche Organisationen sind dann auch nicht in der Lage festzustellen, ob sie es mit einem Profi-Projekt Manager zu tun haben oder nicht. Eines führt zu anderen. Sicher kann man nun auch erschöpfend diskutieren, was genau ist ein guter Projekt Manager. Meine Erfahrungen im Leiten großer, komplexer als auch kleinerer Projekten sind die, dass es viele zertifizierte, also theoretisch methodisch versierte, Projektleiter gibt, in der Praxis allerdings diese nicht so häufig anwenden können. Z.B. wie muss ich ein Projekt aufsetzen, um es überhaupt in einen change-fähigen Zustand zu bringen. Im Gegensatz zu Ihnen bin ich nicht gänzlich der Meinung, ein CIO hat auch gleichzeitig die Fähigkeit, Vorhaben erfolgreich zu leiten. Neben Methodenanwendung und strukturellem Vorgehen kommt zu gut 50% auf die Persönlichkeit, echte Leadership Qualitäten, Durchsetzungsvermögen, Kommunikations- und Motivationstalent sowie die emotionale Kompetenz für Menschen und Situationen an.
Schröder - 10.04.2013 12:38
Sorry, aber ist das nicht eine Spur zu naiv gesehen? Das Gemeinsame an diesen großen Problemprojekten ist ihre politische Basis. Das gilt übrigens für öffentliche Projekte wie für privatewirtschaftliche. Wenn ein Projekt aus politischen Gründen aufgesetzt wird, werden Termine, Aufwände etc. zum politischen Umfeld passend geschätzt (provokativ: "design-to-politics"). Wenn dann Anbieter diese Ausschreibungen gewinnen wollen, müssen Sie wieder besseren Wissens entsprechend anbieten in dem Vertrauen darauf, das es später über Budget- und Terminanpassungen schon hingebogen werden wird. Und Profis verhandeln ihre Verträge auch entsprechend, um später nicht in eine finanzielle Falle zu laufen. Erfahrene Planer von Großprojekten können ohne Weiteres genug Reserven in Termin- und Budgetplanung vorsehen, damit die typischen Risiken solcher Projekte aufgefangen werden, wenn Sie wollen oder sollen. Und sie können auch Projekte so managen, dass eben nicht nachträglich alle möglichen Änderungen und Sonderwünsche akzeptiert werden, sondern es einen harten Redaktionsschluss gibt. Akzeptiert das politische Umfeld das nicht, sind die Überschreitungen wieder fest eingeplant und voraussehbar, wie bei jedem Häuslebauer, der kurz vor Bauende ein zweites Bad ergänzen will. Fazit: Budgetüberschreitungen und Terminverschiebungen sind von Anfang an vorgesehen. Später ergeben sich lediglich die Details, die Begründungen und die Vorwände, unter denen man sie verkauft. Überrascht darüber sind immer nur die, die vorher gerne nicht so genau hingeschaut haben.
Wolfgang Ksoll - 02.04.2013 11:00
Der Artikel lässt eine Analyse vermissen, was an öffentlichen Projekten so besonders sein soll, außer dass über sie besser öffentlich berichtet wird. Bei KruppThyssen durften wir jetzt sehen, dass die Schäden privater gescheiterter Projekte beim Bau von Stahlwerken (die seit über 200 Jahren gebaut werden) erheblich sein können. HP hat beim Zukauf von Autonomy 8 Mrd $ Schaden verursacht. Da findet man kaum öffentliche Projekte, die an ein solches privates heran reichen. Auch die Software für die Gepäckabfertigung des Flughafen Denver, Colorado, war ein privates Projekt von United Airlines. http://www5.in.tum.de/~huckle/Denvervor.pdf Dass große Projekte scheitern können, wie kleine, ist nicht neu. Wenn man behauptet, dass der öffentliche Dienst da Besonderheiten hätte (außer große Projekte zu haben), sollte dies belegen. Herr Cromme ist jetzt nicht mehr Aufsichtsratvorsitzender bei ThyssenKrupp, wie Wowereit bei BER. Bei beiden hat es lange gedauert, aber sie sind nicht alleinige Ursache des Problems und schon gar nicht unterschiedlich, weil der eine öffentlich, der andere privat ist. Die Hinweise sind ja hilfreich, aber es mangelt an dem angeblich spezifisch öffentlichem.
DerKetzer - 27.03.2013 14:23
Projektmanager sollten Projekte leiten, nicht Linienmanager, die "ticken" nämlich völlig anders und verstehen nicht, wie Projekte funktionieren. Um im Linienmanagement Karriere zu machen, sind völlig andere Prioritäten erforderlich, als Projekte zum Erfolg zu führen.
J. Renfer - 26.03.2013 20:51
Der Beitrag zeigt einen wichtigen Aspekt im praktischen Projektmanagement des public sectors auf. Sicher weisen CIOs i.d.R. aturgemäß umfangreiche Projektkompetenzen auf - übrigens auch CIOs aus dem public sector. Einige darunter sind auch formal PM-zertifiziert, wenige weisen sogar Prüfungsberechtigungen auf. Andrerseits zeigt jahrelange Erfahrung, dass es damit alleine nicht getan ist. Es erscheint daher angemessen, auf weitergehende Erfolgsfaktoren hinzuweisen, als da u.a. sind: - Regelungsdichte / Compliance - Hierarchien mit der Konsequenz von Linien-/Projekt-Kollissionen - Beschaffungs-/Vergabeverfahrensrecht - kalenderjährliche (oder ähnliche) Planungszyklen - nicht selten struktureller Personalmangel - ... Eine nähere Detaillierung des interessanten Ansatzes verspricht hohes Potential, weiterführende Beiträge zum PM im public sector zu leisten.
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