Projektmanagement

Kommentar zum gestoppten SAP-Projekt bei Otto

01.10.2012, von Stephanie Borgert

Bei Großprojekten ist es wichtig zu unterscheiden zwischen komplex und kompliziert sowie einfach und chaotisch. Beraterin Stephanie Borgert kommentiert das gescheiterte SAP-Projekt bei Otto.

Die Schlagzeile bei CIO.de lautet "Otto kippt SAP-Riesenprojekt". Meine erste Assoziation dazu ist: "Oh je, wieder ein krisengeschütteltes Großprojekt am beziehungsweise im Abgrund." Beim Lesen des Artikels erwarte ich die üblichen Begriffe, Formulierungen und Erklärungen. Und richtig, die Otto Group erklärt, das Projekt sei 'zu komplex' gewesen. Dass der Grad der Komplexität bei Otto auf Grund der vielen Geschäftseinheiten, Fachlichkeiten, Anforderungen, Standorte, zu integrierenden IT-Systeme und beteiligten Menschen sehr hoch ist, kann ich gut nachvollziehen.

Stephanie Borgert ist Coach, Trainerin und Beraterin bei ICT-Coaching.Vergrößern
Stephanie Borgert ist Coach, Trainerin und Beraterin bei ICT-Coaching.
Foto: ICT-Coaching

Aber, warum scheitert das Projekt deswegen? Ist es an der Komplexität selber gescheitert? Wenn ja, was heißt das genau? Ist es daran gescheitert, dass wir in unserer Arbeitswelt noch keine echte Vorstellung davon haben, wie wir mit Komplexität umgehen? Oder daran, dass wir meistens versuchen, mit althergebrachten Methoden, Tools und Techniken in einem komplexen Umfeld erfolgreich zu sein? Der Artikel liefert keine Antwort auf diese Fragen, das Unternehmen Otto wahrscheinlich auch nicht.

Die Konsequenz, die das Scheitern der Zentralisierung mit und durch SAP-Software haben wird, lautet 'Dezentralisierung'. Dazu tauchen auch gleich die nächsten Fragestellungen auf: Soll darüber die Komplexität des Vorhabens reduziert werden? Oder verteilt? Oder verdrängt? Das dritte Buzzword in dem Artikel - 'Analysephase' - verleitet mich zu einer Hypothese: Eventuell geht es den Projektverantwortlichen in der Otto Group ähnlich wie vielen anderen - der Umgang mit der Komplexität ist einfach noch nicht klar.

Wie man komplex mit kompliziert unterscheidet

Bevor man sich damit auseinander setzt, wie Komplexität zu meistern ist, sollte man sie erkennen und unterscheiden können. Wir verwechseln oftmals komplex mit kompliziert. Mit komplizierten Dingen umzugehen, sind wir gewohnt, denn schließlich werden wir in unserem Kulturkreis über Schule, Ausbildung und Studium genau darauf trainiert. Es gilt zu analysieren, zu kategorisieren, die Berechenbarkeit herzustellen und immer die Relation zwischen Ursache und Wirkung benennen zu können. Nach diesen Grundideen werden die meisten Projekte aufgesetzt und gemanaged. Das ist ok und zielführend, solange wir uns in einem Umfeld befinden, dass als geordnet zu bezeichnen ist.

Maurer F. Gerhard - 11.10.2012 12:10
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Dieter Brandes - 03.10.2012 11:21
Bedauerlich: der Artikel geht am Wesentlichen vorbei. Wie der Fisch vom Kopf und Organisationen von oben, so stinken Projekte am Anfang: Was ist Sinn und Ziel des Projektes? Was soll erreicht werden? Braucht man diese Mammut-Software, um evtl. relativ „einfache“, schließlich aber konkret zu benennende Aufgaben zu bearbeiten? Das ist wichtig, nicht die Frage, wie es funktionieren kann. Otto hat konkrete Aufgaben zu lösen. Da geht es um passende Methoden und nicht um “schicke“ oder moderne Methoden. Oft sind es die Methoden, die man ja so schön konstruieren kann, die „nice-to-have-Methoden“. Es scheint mir ein Widerspruch zu sein, dass Ursache und Wirkung „niemals a priori“ erkennbar seien, man aber trotzdem „Muster erkennen, verstärken und dämpfen“ solle. Richtig ist, dass Probieren oder Versuch und Irrtum helfen können. Ein solches Riesenprojekt bei Otto kann aber nicht in Teilen probiert werden, weil sich die wahre Komplexität erst in der Vollendung zeigt. Von diesem Irrtum, von dieser Probe, können dann andere profitieren. Schließlich kann doch wohl nicht im Ernst gemeint sein, dass es darauf ankomme, ob Mitarbeiter gute oder schlechte „Stimmung machen“, etwas positiv finden oder Abwehrverhalten zeigten. Schließlich halte ich es für einen schlimmen Rat, im Chaos, einem vielleicht unfähigen Diktator die Führung zu überlassen. Peter Drucker stellte fest, dass die meisten Fehler begangen werden, wenn man nach den richtigen Antworten statt nach den richtigen Fragen sucht. Die Fragen lauten u. a. was dieses Projekt Otto bringen soll, was der Bedarf bei Otto ist. Deren (derzeitige) Lösung scheint zu sein, erst einmal die Finger davon zu lassen und es den dezentralen Einheiten zu überlassen, ihre Aufgaben zu managen. Das ist eine einfache Lösung gegenüber der komplexen P4P-Lösung. Zuallererst geht es um die Funktionsfähigkeit in der ohnehin komplexen Welt zu sorgen hat. Otto muss sein Handelsgeschäft bewältigen.
Dieter Schaudel - 01.10.2012 15:30
Kompliment für den Beitrag! Endlich wieder einmal jemand, der klar zwischen "kompliziert" und "komlex" unterscheidet. Dabei ist es ja so einfach: Hilfreich mag das Cynefin-Modell von Dave Snowden (IBM) sein, der die Systeme wie folgt eingeteilt hat: 1. einfach: erkenne - beurteile - reagiere 2. kompliziert: erkenne - analysiere - reagiere 3. komplex: probiere - erkenne - reagiere 4. chaotisch: handle - erkenne - reagiere. Für einfache Systeme kann leicht beurteilt werden, was zu tun ist; sie können mit einem Kontrollansatz gesteuert werden. Komplizierte Systeme müssen analysiert werden, um einen geeigneten Ansatz zu finden; hier müssen entsprechend kompliziertere Analysetechniken und Expertenteams eingesetzt werden. Komplexe Systeme oder Situationen erfordern experimentelles und umsichtiges Vorgehen, möglichst mit parallelen Versuchen, um Einsichten zu gewinnen und praktische Ansätze zu finden; hier müssen die Bedingungen für Lernen geschaffen werden, aus dem sich dann neue praktische Erkenntnisse entwickeln. Chaotische Systeme oder Situationen erfordern sofortiges Handeln, um das System in einen anderen Zustand zu bringen; handeln in chaotischen Situationen erfordert viel Intuition und Erfahrung.
Michael Füchsle - 01.10.2012 15:15
Die wenigsten Projekte scheitern aufgrund der Komplexität oder Technik. Meiner Erfahrung nach sind Politik, unzureichende Kommunikation und falsche Einführungsstrategien die Hauptverursacher für fehlgeschlagene Projekte.
Olaf Hinz - 01.10.2012 09:11
Volle Zustimmung Frau Kollegin, Mir scheint es so, dass es sogar nötig wäre, dass Otto die Komplexität erhöht. Der Kern der Projekt-Führung ist, das Unentscheidbare zu entscheiden. So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Prozessbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, service level agreements, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt. Daher wendet sich eine Führungskraft, die wirksam sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, denn Regeln abarbeiten können im Zweifel auch Automaten. Das Auftreten unentscheidbarer Entscheidungen macht deutlich, dass eine Komplexitätsgrenze überschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Prozesses nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und in kleinen Schritten gesteuert werden kann. Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann. Wer mit einer unentscheidbaren Entscheidung konfrontiert ist, kann letztlich nur auf Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen zurückgreifen. Dies geschieht am besten in heterogenen Teams, die unterschiedliche Szenarien entwickeln. Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis dieser Prognosen und des Abgleichs mit ihrer Risikoneigung Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige ist“, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen. Ergo: Wer wirksam Projekte führen und nicht nur Projekte managen will, - wird die Komplexität erhöhen, um - unentscheidbare Entscheidungen treffen zu können und - parallel die komplizierten Dinge mit Hilfe von Methoden und Zielvereinbarungen managen lassen.
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