Artikel zum Thema "Controlling" bei CIO.de

Auch wenn die in der Diskussion befindliche neue Direktive der EU-Kommission zu verpflichtender Nachhaltigkeitsberichterstattung, veröffentlicht am 16. April 2013, noch kein geltendes nationales Recht ist, zeigt sie die Richtung auf: Größere Unternehmen werden in Zukunft verpflichtet werden, Transparenz zu schaffen über Richtlinien, Risiken und Ergebnisse, die Umweltthemen, soziale und Mitarbeiteraspekte, Respekt für Menschenrechte, Anti-Korruption und Diversität in Aufsichtsräten betreffen. Eine Entwicklung hin zu einer Berichtspflicht wirft auch die Frage nach der Professionalisierung der entsprechenden Berichterstattung auf. Teil dieser Professionalisierung ist die zunehmende Nutzung von spezialisierter Software, sowohl für das Reporting als auch für das interne Controlling von Zielen und Leistungsindikatoren ( Sustainability Performance Management ). Im Rahmen dieser Serie werden sechs solcher Lösungen vorgestellt - hier: die Software des deutschen Anbieters PE International AG . Benchmarks und Best-Practice-Datenbank PE International ist ein deutscher Pionier im Markt für nachhaltigkeitsorientierter Software. Neben SoFi bietet PE International auch die führende Ökobilanzierungs-Software GaBi an. SoFi wurde im Jahr 2004 lanciert und hat weltweit deutlich über 100 Implementierungen, insbesondere im Bereich großer multinationaler Unternehmen, wie unter anderem adidas , Boehringer Ingelheim , Continental , Deutsche Post DHL , Münchener Rück und Siemens . SoFi Enterprise Sustainability Performance deckt mit einem sehr breiten Spektrum an Funktionen alle relevanten Bereiche des Nachhaltigkeitsmanagements in den folgenden sechs Anwendungsfeldern ab: Enterprise Energy Management Environmental Management Sustainability Reporting Carbon Management Sustainable Supply Chain Building Portfolio Sustainability , ein Spezialmodul für die Baubranche. Damit bietet SoFi insbesondere größeren und international agierenden Unternehmen weitreichende Möglichkeiten, auch sehr anspruchsvolle Themen abzubilden. Im aktuellen Release (Juni 2013) erweitert PE International auch für Unternehmen, die erst mit dem Nachhaltigkeits- Reporting und – Management beginnen und auch für kleinere und mittlere Unternehmen sein Angebotsspektrum durch eine stärkere Modularisierung der Software. Unternehmen, die zunächst nicht den vollen Funktionsumfang von SoFi nutzen wollen, können zunächst Teillizenzen erwerben, die sich aber bei Bedarf bis auf die Vollversion erweitern lassen. SoFi zeichnet sind die umfangsreichen Datenbanken aus, die das System zusätzlich zur Basisimplementierung zur Verfügung stellt. Angeboten werden unter anderem eine 15.000 Datensätze umfassende Benchmark -Bibliothek, die von der Gebäudeebene bis hin zur Konzernsicht Benchmarks - beispielsweise Carbon Disclosure Project (CDP) - anbietet, die sogenannte Wirkfaktoren-Bibliothek mit 10.000 Emissionsfaktoren und Umwelt- und Risikoprofilen sowie eine Datenbank mit Best Practices , die Maßnahmen aus über 130.000 Nachhaltigkeitsprojekten enthält. Darüber hinaus verfügt SoFi in der aktuellen Version 5 über außerordentlich mächtige Reporting - und Dashboarding -Funktionalitäten. Die Software im Detail Das Executive Dashboard im SoFi -System zeigt die aus Sicht des Management wichtigsten Kernindikatoren an. Von Portfolio- Charts bis zu Heatmaps bietet SoFi ein umfangreiches Spektrum an grafischen Darstellungsmöglichkeiten von Performance -Kennzahlen. Die Dashboards können flexibel an die spezifischen Bedürfnisse des Kunden angepasst werden. brands & values Executive Dashboard Übersichtliche Benchmarking -Darstellungen unterstützen die Erkennung von Chancen und Risiken. Das operative Nachhaltigkeits- Management wird durch die Projektplanungsfunktionalität unterstützt. brands & values Benchmarking Das Tool zur Projektplanung hilft, die wirtschaftliche Präferenz von Maßnahmen ( Abatement Cost Curve ) einzuschätzen und ein Forecasting der Performance unter Einbeziehung von Projektoptionen vorzunehmen. brands & values Projektplanung Die umfangreichen Datenbanken geben wertvolle Impulse für das Nachhaltigkeitsmanagement. Die Best Practice -Datenbank erlaubt beispielsweise, sich von erfolgreichen Initiativen anderer Unternehmen inspirieren zu lassen und diese für sich selbst zu bewerten. brands & values Best-Practice-Datenbank (Auszug) Environment, Health & Safety In der aktuellen Version hat PE International die Funktionalitäten in Bezug auf Environment, Health & Safety (EH&S) deutlich erweitert und vertieft. brands & values Mit dem EH&S-Modul erstellte Grafik Die Erweiterungen im neuen EH&S-Modul umfassen zusätzliche Funktionen für Audits , Compliance Management und Incident Reporting . brands & values Reporting mit dem EH&S-Modul SoFi erlaubt es, verschiedene Daten und Berichte auf Knopfdruck zu einem längeren Bericht zusammenzufügen. brands & values Zusammengefasste Berichte SoFi ermöglicht mit dem Modul ENVISION zudem die Integration von produktorientiertem Nachhaltigkeits-Management - zum Beispiel über Ökobilanzen, die mit GaBi erstellt werden - mit dem Corporate Sustainability Management . Onsite-Installation auf Wunsch Standardmäßig wird SoFi als Software-as-a-Service (SaaS) angeboten, auf Wunsch ist auch eine Onsite -Installation möglich. Das Preismodell der SaaS-Lösung setzt sich zusammen aus jährlichen Lizenzgebühren für das SoFi -System und jährlichen Nutzerlizenzen - abhängig von der Anzahl Nutzer und der Art der Nutzung, beispielsweise Datenerfassung, Administration, Reporting - sowie den Kosten für Services und Support . Das Honorar für die Implementierung ist aufwandsabhängig und einmalig. Die Serie im Überblick: Nachhaltigkeits-Controlling: SAP Sustainability Performance Management (3. April 2013) Nachhaltigkeits-Controlling: CRedit360 (23. April 2013) Nachhaltigkeits-Controlling: SoFi Enterprise Sustainability Performance (15. Mai 2013) Nachhaltigkeits-Controlling - Teil 4 Nachhaltigkeits-Controlling - Teil 5 Nachhaltigkeits-Controlling - Teil 6 Umfrage für Publikation im Springer-Verlag brands & values führt derzeit eine Umfrage zur Bedeutung von Nachhaltigkeit für Finanzvorstände und kaufmännische Leiter durch. Die Umfrage umfasst 10 Fragen, die Teilnahme dauert etwa 5 Minuten. Das Ergebnis dieser Umfrage fließt in einen Beitrag ein, der Ende des Jahres 2013 im Rahmen des Sammelwerks " CSR und Finance: Beitrag und Rolle des CFO für eine Nachhaltige Unternehmensführung", herausgegeben von Thomas Schulz und Susanne Bergius, im Springer-Verlag erscheinen wird. Hier geht es zur Umfrage. Nachhaltigkeit managen. 40 Seiten, PDF Kostenloser Bezug via E-Mail an brands & values . Workshop zu Nachhaltigkeits-Software am 4. Juni 2013 in Frankfurt - siehe hier für weitere Informationen. Christian Conrad ist Geschäftsführer der brands & values GmbH mit Sitz in Bremen. Er leitet die Bereiche Kommunikation, Strategie und Controlling. Autor: Christian Conrad

Professionelles Nachhaltigkeitsmanagement wird von Fondsmanager als Indikator für gute, langfristig ausgerichtete Unternehmensführung gesehen – und damit als Argument für eine Investitionsentscheidung. Wie lässt sich ein effektives Controlling für Ziele und Leistungsindikatoren in diesem Bereiche aufbauen? Im Speziellen: Wie lassen sich die Kennzahlen für das Energiemanagement über viele Standorte erfassen? Wie lässt sich die Einhaltung der Nachhaltigkeitsrichtlinien durch eine Vielzahl von Lieferanten kontinuierlich überprüfen oder wie können die Key Performance Indicators und Informationen für den jährlichen Nachhaltigkeitsbericht effizient bereitgestellt werden? Eine mögliche Lösung besteht in Software-Systemen, die für ebendiese Aufgaben programmiert wurden. Im Rahmen dieser Serie werden sechs solcher Systeme vorgestellt. Performanace Management im Fokus SAP Sustainability Performance Management ist die Nachhaltigkeitslösung von SAP für Reporting und Analytics , die Firmen bei der Datenbeschaffung, dem internen sowie dem externen Reporting für den Nachhaltigkeitsbericht nach GRI oder Dow Jones Sustainability Index unterstützt - unter anderem Lexmark, ATOS und SAP selbst. brands & values Balanced Scorecard  in SAP Sustainability Performance Management SAP Sustainability Performance Management ist integriert in die Core -Geschäftsprozesse in SAP und kann Daten automatisiert ermitteln. Einer internen Studie zufolge sind 85 Prozent der quantitativen GRI-Indikatoren über eine direkte Systemintegration ermittelbar, was die Aufwände für die Datenbeschaffung erheblich reduziert, Kosten minimiert und somit auch eine häufigere Datenerhebung erlaubt. Dabei steht insbesondere Performance Management im Fokus der Software. Das heißt: Es können Ziele gesetzt, verfolgt und mit Scorecards überwacht werden. brands & values Initiativen-Management in SAP Sustainability Performance Management SAP Sustainability Performance Management verwendet die Business Intelligence -Plattform von SAP für die Datenhaltung, das Ad-Hoc Reporting und Dashboarding . brands & values Dashboard in SAP Sustainability Performance Management Preis richtet sich nach Unternehmensgröße SAP Sustainability Performance Management adressiert den Business case für Reporting und Analytics und kann dabei als Management Reporting Layer für alle anderen Nachhaltigkeitslösungen von SAP, wie beispielsweise EHS Management , Incident Management , Environmental Compliance und weitere gesehen werden. Der Preis für SAP Sustainability Performance Management richtet sich nach der Größe der Firma und setzt sich zusammen aus einem jährlichen Lizenzpreis und jährlichen Lizenzgebühren, die Updates enthalten. Die Serie im Überblick: Nachhaltigkeits-Controlling: SAP Sustainability Performance Management (3. April 2013) Nachhaltigkeits-Controlling: CRedit360 (23. April 2013) Nachhaltigkeits-Controlling:  SoFi Enterprise Sustainability Performance (15. Mai 2013) Nachhaltigkeits-Controlling - Teil 4 Nachhaltigkeits-Controlling - Teil 5 Nachhaltigkeits-Controlling - Teil 6 Nachhaltigkeit managen. 40 Seiten, PDF Kostenloser Bezug via E-Mail an brands & values . Workshop zu Nachhaltigkeits-Software am 4. Juni 2013 in Frankfurt - siehe hier für weitere Informationen. Christian Conrad ist Geschäftsführer der brands & values GmbH mit Sitz in Bremen. Er leitet die Bereiche Kommunikation, Strategie und Controlling. Autor: Christian Conrad

Der Harvard Business Manager würdigte jüngst Péter Horváth als einen der Väter, der das Controlling in Deutschland salonfähig gemacht hat. Horváth baute im Jahr 1973 an der TH Darmstadt den ersten Lehrstuhl in Deutschland für Controlling auf. Bis März 2005 war er an der Universität Stuttgart Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Controlling . Für seine Arbeit, so der Harvard Business Manager , erntete er jedoch nicht nur Zuspruch. “Vor allem Akademiker zweifelten. Unternehmensvertreter hingegen erkannten schnell den Nutzen der Disziplin für ihre Arbeit.” Ohne Zweifel hat Controlling seine Berechtigung für Unternehmen. Planen, Steuern und kontrollieren sind die Schlagworte, die viele damit verbinden. Ganz Bibliotheken kann man mit Werken füllen, wie man Controlling konzeptioniert und umsetzt. In der Praxis läuft Controlling freilich längst nicht immer so rund, wie sich das die Lehrbuchautoren und Management -Gurus vorstellen: In der Literatur zum Controlling findet man oft Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen als Ziele für sämtliche Unternehmensbereiche, die das Controlling fördern soll. Die Effizienz des Controlling selbst wird dabei selten in Frage gestellt. Dabei hat nicht zuletzt die Finanzkrise gezeigt (wenn man Risikomanagement als Teil des Controlling versteht), dass noch so ausgefeilte Methoden nicht den gesunden Menschenverstand ersetzen können. Wenn allein die Zahlen sprechen Gerade in Unternehmen, die sich sehr am Controlling orientieren, neigen Top-Manager dazu, allein Zahlen sprechen zu lassen. Das führt dazu, dass vor Investitions- oder Projektentscheidungen zunächst lange gerechnet wird und weiche Faktoren oft ausgeblendet werden. Wenn es aber um Innovationen geht, lässt sich deren Nutzen freilich nicht auf die zweite Stelle hinter dem Komma berechnen. Zahlen ersetzen keine Visionen und bestimmte Investitionsentscheidungen verlangen eher Mut als eine lange Methodikdebatte über die richtige Barwertermittlung. Solche Debatten lenken oft nur ab von der Angst ab, eine falsche Entscheidung zu treffen. Selbst in dem von Péter Horváth gegründeten Beratungsunternehmen Horvath & Partners sieht man diese Probleme. In dem Arbeitspapier Kennzahlen im F&E und Innovations Controlling stellen die Autoren fest: In der Praxis erfüllen Kennzahlen im F&E- und Innovations- Controlling in vielen Unternehmen diese Aufgabe nur unzureichend. Dies zeigt sich nicht zuletzt am Anteil gescheiterter Neuprodukte, der teilweise Werte von über 90 Prozent erreicht. Da wenden “Experten” dann oft ein, die vom Controlling entwickelten Methoden würden nicht richtig angewendet oder Controlling sei kein Ersatz für gutes Management . Während die erste Aussage eher eine wertlose Immunisierungsfloskel ist, kann ich der zweiten Aussage mit Blick auf die betriebswirtschaftliche Praxis etwas abgewinnen. Ich halte zwar viel davon, wenn man in Unternehmen weiß, wo welche Kosten und Erträge anfallen. Aber Controlling wird zu einer unproduktiven Zeitverschwendung, wenn Mitarbeiter darüber diskutieren, welcher Kostenstelle die Kopierkosten eines Projekts zugerechnet werden sollen. Akademische Beobachter könnten hier einwenden, man könne hier nicht so selektiv kritisieren, sondern müssen auf die Gesamtkonzeption des Controlling eines Unternehmens schauen. Hier offenbaren sich nämlich häufig Mängel, weil die verschiedenen Teilfunktionen des Controlling nur unzureichend verknüpft werden und die Ableitung von einem Gesamtzielsystem in der Praxis oft inkonsistent ist. Hilfsmittel für das Management Aber selbst Forscher gehen kritisch mit verschiedenen akademischen Controlling -Konzeptionen um. So stellte etwa Peter Winter in einem Arbeitspapier fest: Die Überprüfung der bestehenden Controlling -Konzeptionen anhand der identifizierten externen und internen Anforderungen hat durchweg mehr oder minder schwere Defizite aufgedeckt. So ist hinsichtlich der externen Anforderungen zusammenfassend keine ausreichende beziehungsweise keine eigenständige theoretische Fundierung, eine mangelnde (funktionale) Präzision als Basis der Problembereichsabgrenzung, eine unbefriedigende Konsistenz der postulierten beziehungsweise induzierten Aufgaben, Instrumente und Aufgabenzuweisungen sowie eine eher durchwachsende empirische Bestätigung zu konstatieren. Eine durchwachsende empirische Bestätigung bedeutet nichts anderes, als dass der Nutzen vieler Konzeptionen infrage gestellt wird. Das bedeutet nach meiner Ansicht nicht, dass Unternehmen auf Controlling verzichten sollen. Daraus folgt aber ein dosierter und ressourcenschonender Einsatz dieser Instrumente. Gute Führungskräfte wissen, dass man Unternehmen nicht ausschließlich nach Zahlen lenken kann. Kreativität, Innovationen und die Motivation der Mitarbeiter lassen sich nicht in Kennzahlen komprimieren und steuern. Controlling sollte ein Hilfsmittel für die Führung bleiben, sie aber nicht ersetzen. Dirk Elsner war mehrere Jahre Bereichsleiter einer Bank und Geschäftsführer einer mittelständischen Unternehmensgruppe. Heute berät er für die Innovecs GmbH Banken und mittelständische Unternehmen. Daneben betreibt er privat das preisgekrönte Finanzblog Blick Log . Sie erreichen ihn per E-Mail unter dirk.elsner(at)innovecs.de. Dirk Elsner in sozialen Netzwerken:   Die letzten Beiträge von Dirk Elsner: SEPA: 3 Detailfragen aus der Praxis (9. April 2013) Treasury: Liquidität nach dem Bail-in in Zypern (3. April 2013) SEPA: Deutsche Kreditwirtschaft gibt nach (26. März 2013) Finanzplanung: Zwischen Idealen und Hands-on (19. März 2013) Management: Desaster um Sim City (12. März 2013) SEPA: Der Druck steigt (5. März 2013) Bankkredite: Schwaches Wachstum ohne Klemme (26. Februar 2013) Bürokratie: Heute schon abgestimmt? (19. Februar 2013) SEPA: Noch keine eindeutigen Prioritäten (13. Februar 2013) Finanzplanung: Ist nur die Gläubigerkrise überstanden? (5. Februar 2013) Autor: Dirk Elsner