Artikel zum Thema "Hart aber fair" im IDG-Netzwerk
Seit Montag dieser Woche ist Stefan Mappus (CDU) wieder in den Schlagzeilen: Peter Hauk, CDU-Fraktionschef in Baden-Württemberg, rät dem ehemaligen Ministerpräsidenten, aus seiner Partei auszutreten. Es geht um die EnBW-Affäre. Im Jahr 2010 hatte das Land Baden-Württemberg 45 Prozent der Aktien des heimischen Stromversorgers EnBW vom französischen Energieversorger EdF zurückgekauft - möglicherweise zu einem überhöhten Preis. In diesem Zusammenhang wurde eine Fairness Opinion erstellt; ausgerechnet durch Morgan Stanley unter ihrem Deutschlandchef Dirk Notheis, einem engen Freund von Stefan Mappus. Mappus hatte ihm damals gemailt, er habe „gute Lust, aus dem Scheißverein auszutreten“ - siehe: FOCUS ONLINE vom 18. Februar 2013. Abseits des Politischen lohnt sich ein Blick auf die Funktion der Fairness Opinion sowie vor allem auf die Art und Weise, wie sie seinerzeit gehandhabt worden ist. Fairness Opinion Fairness Opinion bezeichnet die „ehrliche Meinung“ eines unabhängigen und sachverständigen Dritten zur finanziellen Angemessenheit einer Angebotsleistung. Bei Abschluss des EnBW-Deals gab es keinen allgemein anerkannten Standards für Fairness Opinions . Im September 2007 hatte die Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) zwar Grundsätze für Fairness Opinions beschlossen. Aber die DVFA ist nicht unabhängig, weil es in der Regel ihre Mitgliedsunternehmen sind, die mit Fairness Opinions beauftragt werden. Muss es überhaupt einen Standard geben? Eine sachgerechte Angemessenheitsprüfung ist mithilfe einer investitionstheoretisch fundierten Ermittlung des Grenzpreises aus Sicht des Käufers oder Verkäufers genauso gut möglich. Mappus war schneller, höher und weiter Aus der öffentlichen Berichterstattung ist zu entnehmen, dass Mappus mit der Verhandlung und Vereinbarung des Rückkaufpreises für die EnBW-Aktien schneller war als Morgan Stanley mit der Erstellung der Fairness Opinion . Dies zeugt von einem falschen Verständnis. Eine Fairness Opinion ist nötig, um eine sachgerechte Entscheidung treffen zu können; sie dient keinesfalls der nachträglichen Rechtfertigung eines irgendwie zustande gekommenen Transaktionspreises. Möglicherweise war der von Mappus vereinbarte Kaufpreis höher als angemessen. Die von Morgan Stanley nach den DVFA-Grundsätzen erstellte Fairness Opinion bedient sich laut den Erkenntnissen des Rechnungshofs vergleichsbasierter Bewertungsmethoden (hauptsächlich vier verschiedene EBITDA-Vielfache) und basiert auf „unreflektierten Ertragserwartungen“. Dagegen wäre eine investitionstheoretisch fundierte Entscheidungswertermittlung sachgerecht gewesen, in deren Rahmen das Zielsystem des Landes, wesentliche wirtschaftliche Risiken, vertragsrechtliche Konsequenzen und weitere Kaufpreisindikatoren berücksichtigt worden wären (vgl. Gutachten des Rechnungshofs, S. 14, S. 57ff., S. 62f.). Wie geht es mit diesem als „modern“ deklarierten Kapitalmarktinstrument der Fairness Opinions weiter? Gegenwärtig haben sie eher den Charakter von Gefälligkeitsgutachten, um das auftraggebende Management von seiner Haftung freizustellen. Die Kosten für diese „Haftungsfreistellung“ trägt das auftraggebende Unternehmen selbst, also letztendlich der Aktionär. Aber auch bei der Einschaltung eines formal unabhängigen Sachverständigen darf dessen Stellungnahme nicht unreflektiert übernommen werden. Das Management hat die Pflicht, sich von der Unabhängigkeit und der Sachkunde des Gutachters zu überzeugen. Die Fairness Opinion ist kritisch zu hinterfragen und kann nur einer von mehreren Beiträgen zur Entscheidungsfindung sein. Wer eine Kapitalmarkttransaktion plant, ist nicht davon frei, sich ein eigenes Urteil über die Angemessenheit der Transaktion zu bilden. Weitere Quelle: Brösel, Gerrit und Zimmermann, Mario: Projekt „Olympia“ – Mappus „Fair Play“?, in: DER BETRIEB vom 10.08.2012, Heft 32, S. 1-2. Eric Schreyer arbeitet als Manager auf Zeit sowie als beratender Unternehmer. Er war viele Jahre als Geschäftsführer in mittelständischen Unternehmen tätig. Zuvor stand er 18 Jahre bei der Deutsche Bank AG unter Vertrag. Schreyer ist gelernter Bankkaufmann und diplomierter Ökonom. Er schreibt ebenso für seinen Blog Valuation-in-Germany sowie für das Handbuch Unternehmensbewertung im Bundesanzeiger-Verlag. Sie errreichen ihn unter es.mittelstandsberatung(at)googlemail.com. Die letzten Beiträge von Eric Schreyer: Risikomanagement: Bezahlt CFO wie Beamte! (13. Februar 2013) Unternehmenssteuerung: Dynamische Systeme verstehen lernen (30. Januar 2013) Strategische Planung: Nachhaltigkeit in Familienbetrieben (24. Januar 2013) Strategische Planung: Kreative Szenario-Methodik-Varianten (17. Januar 2013) Volkswirtschaft: Gespenster und unsichtbare Hände (10. Januar 2013) Unternehmensbewertung: Soft Facts entscheiden über Erfolg (22. Dezember 2012) Unternehmensbewertung: Grenzen des Discounted Cash Flow (18. Dezember 2012) Unternehmensbewertung: In aeternum - es zählt nur der Zweck (11. Dezember 2012) Autor: Eric Schreyer
Die alte Ökonomie ist eine Verhaltenswissenschaft, die ohne Psychologie auskommt – ein Paradoxon. Wenn sich alles „rechnen“ soll, arbeiten Mitarbeiter nur soviel, wie sie unbedingt müssen. Deshalb sind sie streng zu kontrollieren. Der ökonomische Nachwuchs hat indessen herausgefunden, dass es genau umgekehrt ist: Menschen arbeiten sehr gerne, werden jedoch durch Kontrollen demotiviert. Wenn Mitarbeitern ein konkretes Ziel vorgegeben wird, arbeiten die meisten von ihnen bis sie es geschafft haben und „legen dann ihre Hände in den Schoß“. Werden Zielvorgaben als kontrollierend wahrgenommen, empfinden Mitarbeiter dies als Misstrauen in ihre freiwillige Kooperationsbereitschaft. Ein Chef, dem das bewusst ist und der die Autonomie seiner Mitarbeiter nicht einschränkt, weil er ihnen vertraut, erntet höhere Leistungen. Fairness als Motiv ökonomischen Handelns Die neue Ökonomie erkennt: Über die tradierte Annahme der Nutzenmaximierung hinaus sind Motive, Emotionen, ethisch-moralische Standards und manchmal nur bloßer Zeitdruck für unser Handeln maßgeblich. In der Rangfolge der Motive steht die Fairness ganz weit oben. An sich ist der Mensch sozialer als man es uns jahrzehntelang durch die Modellwelt des egoistischen, rationalen und moralfreien homo oeconomicus beibrachte. Die meisten von uns neigen zur Fairness, sind kooperativ und werben um Vertrauen, statt den eigenen Nutzen zu erhöhen. Kooperation ist durchaus rational, weil wir erfahrungsgemäß darauf bauen können, dass sich die meisten unserer Mitmenschen reziprok verhalten: „Sie belohnen faires Verhalten und bestrafen unfaires, selbst wenn dies für sie mit Kosten verbunden ist“, sagt Armin Falk, Direktor des Laboratoriums für Experimentelle Wirtschaftsforschung der Universität Bonn. Reziprokes Verhalten gibt es aber auch im Negativen: Wer seinen Mitarbeitern durch allzu strenge Kontrollen mit Argwohn begegnet, erntet häufig Unehrlichkeit. Der Soziologe und Systemtheoretiker Niklas Luhmann sprach in diesem Zusammenhang von der selbsterfüllenden Prophezeiung des Misstrauens. Immaterielle Motivationsstruktur Es ist also nicht nur materieller Nutzen, der den Menschen antreibt. Diese Erkenntnis ist älter als man vermutet: Bereits in den 1970er Jahren erdachte Werner Güth das sogenannte Ultimatum-Spiel, zu dem er Hunderte von Probanden einlud. Es nahmen jeweils zwei Personen teil: Zuerst hatte nur „Spieler 1“ Geld. Er überlegte sich einen Teilbetrag, den er „Spieler 2“ ultimativ anbot. „Spieler 2“ durfte nur annehmen oder ablehnen. Verhandlungen gab es keine. Bei rationalem Verhalten war zu erwarten, dass „Spieler 2“ jeden Geldbetrag akzeptiert, denn wenig ist besser als gar kein Geld. Weit gefehlt! Die meisten „Spieler 2“ lehnten rundweg ab, wenn ihnen nicht mindestens 30 Prozent des zur Verfügung stehenden Geldbetrags angeboten wurde. In diesem Experiment ging es den Spielern also nicht um den Nutzen des Geldes, sondern vor allem um Fairness. Es wäre hilfreich zu wissen, wie hoch insgesamt der Anteil derer ist, die nicht allein ihrem materiellen Nutzen folgen. Je mehr wir über die Motivationsstruktur der Menschen am Arbeitsplatz wissen, desto besser können wir mit unterschiedlichen Mitarbeitern umgehen. Dann weiß man als Verantwortlicher auch, unter welchen Rahmenbedingungen die Mitarbeiter ihren Spaß daran haben, mit anderen zu kooperieren, um Egoisten zu disziplinieren und nicht länger von ihnen demotiviert zu werden. Ist Vertrauen gut? Vertrauen ist in Mode. Wenn wir vertrauen, bleiben wir auch innerhalb eines unübersehbaren Systems, das für uns zu komplex ist, handlungsfähig. Wir vertrauen dem System „XY“, weil wir die dahinter stehenden Institutionen und Menschen für vertauenswürdig halten. Vertrauen reduziert Komplexität. Dieses Systemvertrauen bringen wir beispielsweise unseren Zahlungsmitteln entgegen, oder im alltäglichen Berufsleben der Software, die unsere Entscheidungsgrundlagen bereitstellt. Doch Vertrauen ist kein Wert an sich. Der Wert des Vertrauens hängt davon ab, welcher Zweck durch Vertrauen erreicht werden soll. Vertrauen ist wichtig für das Funktionieren jeder ökonomischen Ordnung. Aber dass unsere Systeme so funktionieren, wie sie es momentan tun: Ist das gut? Eric Schreyer arbeitet als Manager auf Zeit sowie als beratender Unternehmer. Er war viele Jahre als Geschäftsführer in mittelständischen Unternehmen tätig. Zuvor stand er 18 Jahre bei der Deutsche Bank AG unter Vertrag. Schreyer ist gelernter Bankkaufmann und diplomierter Ökonom. Er schreibt ebenso für seinen Blog Valuation-in-Germany sowie für das Handbuch Unternehmensbewertung im Bundesanzeiger-Verlag. Sie errreichen ihn unter es.mittelstandsberatung(at)googlemail.com. Die letzten Beiträge von Eric Schreyer: Human Resources: Philosophie als Unternehmen (15. November 2012) Fuzzy Business Risk Model (9. November 2012) Autor: Eric Schreyer
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