Artikel zum Thema "Manager" bei CIO.de

1. Was ist Performance-Management? Performance Management lässt sich am besten mit Leistungssteuerung übersetzen. Es geht also um die ureigenste Aufgabe jedes Managers, nämlich alle verfügbaren Ressourcen im Unternehmen gezielt und gewinnbringend einzusetzen. Hinter diesem Ziel verbergen sich umfassende Abstimmungsprozesse und komplexe Aufgaben wie beispielsweise die Budgetierung. Hilfe bei der effizienten Planung und der Steuerung der Abläufe verspricht Informationstechnik, indem sie Aufgaben automatisiert und Geschäftszahlen sicher und konsistent verwalten und auswerten hilft.  2. Wobei kann mir Performance Management helfen? Ein gutes Performance Management wirkt dreifach: Es beschleunigt Prozesse: Je eher entscheidungskritische Informationen verfügbar sind, desto früher kann ich bei negativen Entwicklungen gegensteuern; Es senkt den Aufwand. Klassisches Performance Management mit Excel-Spreadsheets verlangt viele manuelle Tätigkeiten ( mehr zu den Problemen mit Excel finden Sie hier ). Software für Performance Management kann diese Aufgaben weitgehend automatisieren, indem sie Planungsdaten sammelt, aggregiert und aufbereitet. Es verbessert die Informationsqualität. Aus vielen Wahrheiten, die heterogene Systeme mit sich bringen, wird im besten Fall eine, wenn dies konzeptionell vorgesehen ist. Auch sollte eine Softwarelösung individuelle Prozesse im Unternehmen nur dann zentralisieren, wenn dies Sinn macht. 3. Ist Performance-Management ein technisches Thema oder eine Managementaufgabe? Die Leistungssteuerung ist die Managementaufgabe schlechthin. Dennoch sollte sich der Finanzvorstand auch um die fachlichen Anforderungen bei der technischen Umsetzung kümmern. Dies ist keine gänzlich neue Anforderung an ihn, weil bereits beim Aufbau des Rechnungswesens und der Budgetierung seine Finanzanwendungen mit den Unternehmenssystemen gekoppelt wurden, wenn auch nur auf der Bewertungsebene. Auf jedem Fall hilft es dem Controlling, ein Grundverständnis für die Informationsverarbeitung zu entwickeln, um bessere Entscheidungen treffen zu können. Regelkreis, Konzept, Prozesse 4. Performance Management wird als Regelkreis gedacht, der den gesamten Prozess von der Planung über die Kommunikation bis zu Umsetzung, Überwachung und Anpassung der Ergebnisse umfasst. Ist das praktikabel? Das Bild eines Regelkreises ist nicht neu und will lediglich veranschaulichen, wie eine integrierte Unternehmenssteuerung aussehen kann. Zudem gibt es Anwendungen, wo dieser Ansatz seit Jahren bereits sehr gut funktioniert. Die Kostenrechnung mit ihren Phasen Planung, Soll-Ist-Vergleich und Anpassung ist so ein Beispiel. Schwieriger lässt die strategische Planung als Regelkreis umsetzen, weil sie nicht allein mit exakten Zahlen arbeitet. Oft muss für die Strategiefindung überhaupt erst einmal ein gemeinsames Verständnis unter den Beteiligten entstehen, aber auch dann fehlen oft exakte Steuerungsgrößen. Software für Performance Management kann die Umsetzung eines Regelkreises unterstützten, indem sie die Kommunikation zwischen den Beteiligten strukturiert und steuert. Allerdings braucht es für die Steuerung transparente Kennzahlen, die den Zweck (was will ich mit der Messung des Mitarbeiterkrankenstands erreichen?) und den Kontext (zum Beispiel die Mitarbeiterzufriedenheit) verdeutlichen. 5. Was ist konzeptionell neu am Performance Management, wie es derzeit beworben wird? Performance Management beschäftigt sich mit seit langem existierenden Controllingprozessen aus Sicht der IT. Es geht darum, etablierte Prozesse wie Budgetierung, Strategieumsetzung aber auch innovative Fachthemen wie Rolling Forecast, Beyond Budgeting oder die integrierte Risikosteuerung technisch zu unterstützen. Dabei eröffnen sich für das Controlling neue Chancen, indem sich Teilprozesse ändern oder anders integrieren lassen, was zum Beispiel das Zusammenspiel von Risiko- und Erfolgssteuerung verbessert. 6. Was sind denn die wichtigsten Performance-Management-Prozesse für den Finanzmanager? Typische Anwendungsgebiete sind: •          Planung und Budgetierung; •          Risiko-Management; •          Balanced Scorecard; •          Monatsreporting; •          Konsolidierung; •          Ergebnisrechnung; •          Kostennmanagement, Immer häufiger finden sich auch integrative Lösungen, beispielsweise zwischen Risiko-Management und Planung/Forecasting. Siehe auch die Marktprognosen des Analystenhauses Gartner . Controlling, Produkte, 7. Controller kennen doch ihre Prozesse. Wozu noch spezielle Software und Dienstleister ins Haus holen? Anwenderbefragungen belegen regelmäßig, wie stark sich in der Praxis die Durchlaufzeiten, der Aufwand und die Qualität der Controlling-Prozesse tatsächlich unterscheiden. Das trifft sowohl auf Unternehmen aus derselben Branche zu als auch generell auf Firmen, die vergleichbar komplexe und dynamische Abläufe habe. Software für Performance Management kann die Qualität und Verfügbarkeit der benötigten Informationen verbessern helfen, immer vorausgesetzt, die Prozesse sind wohl definiert. Das bedeutet, dass Finanzabteilungen beispielsweise den Detaillierungsgrad und die Ausrichtung ihrer Planung ebenso definieren müssen wie sie die Art und Frequenz der Verteilung bestimmen oder eine unternehmensexterne Sicht auf ihre Daten berücksichtigen müssen. Aber auch Unternehmen mit erprobten Prozessen können nicht stehenbleiben. So ist beispielsweise eine rollende Vorschaurechnung ( Rolling Forecast ) aktuell ein Thema unter Controllern. Wollte eine Finanzabteilung ihre Planung entsprechend umgestalten, müsste sie kürzere Planungszyklen und eine häufigere Abstimmung zwischen den Beteiligten etablieren. Damit droht aber die Gefahr, in einen permanenten Planungsmodus zu geraten und darüber die Ausführung zu vernachlässigen. Also müsste sie auch die Planungsinhalte verringern. Nur wie? Auch hier können spezielle Softwarelösungen und eine Fachberatung helfen. 8. Entsteht neben dem ERP-System mit Lösungen für Performance Management eine weitere Dauerbaustelle im Unternehmen? Ja und nein. Performance Management ist ein langer Weg und nicht von heute auf morgen zu erreichen. Ein Erfolgsfaktor für die Einführung entsprechender Lösungen ist die schnelle Umsetzung, beispielsweise in Form von Budgeberichten. Je früher die Vorteile einer Lösung sichtbar werden, desto höher ist die Akzeptanz. Man spricht hier in der Regel von Einführungszeiten kleiner als drei Monate. Allerdings sollte dieser Pragmatismus einen nicht davon abhalten, vorher eine klare Vorstellung von dem Gesamtkonzept zu erarbeiten. Nur so ist sichergestellt, dass die Teile später auch zusammenpassen. Also mal gilt einmal wieder: Think global, start small! 9. Wir haben schon Anwendungen für Controlling und Leistungsmessung. Brauche wir wirklich etwas Neues? Nicht unbedingt. Die Frage ist allerdings, ob die bestehenden Anwendungen ihre Prozesse adäquat unterstützen und die notwendigen Informationen in angemessener Qualität bereitstellen. Doch wann ist eine Lösung gut genug? Hier kann man nur allgemeine Empfehlungen geben. Zur groben Orientierung existieren beispielsweise Best Practices über die durchschnittliche Planungsdauer oder die Frequenz bei der rollenden Planung, welche Analystenhäuser wie die Hacket Group gesammelt haben. Hierbei sind allerdings branchenspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen. Ein weiterer wichtiger Treiber ist das Marktumfeld, in dem sich das Unternehmen bewegt: Je dynamischer und komplexer dieses ist (zum Beispiel durch eine Variantenvielfalt), desto sinnvoller ist der Einsatz spezieller Software. Jedes Unternehmen sollte sich also fragen, wie hoch der Änderungsaufwand an bestehenden Lösungen beispielsweise bei der Einführung neuer Produkte ist. Wenn das bestehende Performance Management System nur an wenigen Stellen oder gar automatisch angepasst werden muss, ist schon ein guter Stand erreicht.  10. Wie kann ich mehr über Performance Management erfahren? Finanzexperten besitzen eigentlich schon das fachliche Wissen, um Performance Management zu betreiben. Ich habe in einigen Büchern versucht, die Brücke zwischen den Controlling-Anforderungen und der Systemgestaltung zu schließen. Empfehlen möchte ich den Titel "Corporate Performance Management", erschienen 2006 im Hanser-Verlag, ISBN-10: 3-446-40485-6 Karsten Oehler ist Leiter Solutions Presales/ Competence Centers bei der IBM Deutschland GmbH.   Autor: Sascha Alexander

Eine Unternehmensführung, die das Value Based Management-Konzept verfolgt, orientiert sich nicht an klassischen Zielgrößen wie Umsatz und Gewinn. Stattdessen steht die Steigerung des Unternehmenswerts im Vordergrund. Die Schaffung von Wert bedeutet im Kern, eine angemessene Rendite für die Eigenkapitalgeber zu generieren (Shareholder Value). Dies wird in der Praxis allerdings oft dahin missverstanden, dass dieser Ansatz auf die kurzfristige Gewinnmaximierung abziele und sich allein an den Interessen der Aktionäre auszurichte. Doch das Gegenteil ist der Fall: Wertorientierung beinhaltet die Umsetzung von Maßnahmen, welche den Unternehmenswert langfristig steigern helfen und die Umsätze nachhaltig beeinflussen. Dies kommt allen Stakeholdern zugute und eben nicht nur Fremdkapitalgebern, sondern auch Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten. Value Based Management kann Arbeitsplätze erhalten und langfristige Lieferbeziehungen mit Partner aufbauen helfen. Wertorientierung auf allen Unternehmensebenen Damit eine wertorientierte Unternehmensführung gelingt, muss sie richtig implementiert sein und sämtliche Informationen über das Unternehmen verknüpfen können. Sie integriert Produktivität mit schwieriger quantifizierbaren Aspekten wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Das Konzept berührt alle Ebenen eines Unternehmens. Es muss daher in der Unternehmensstrategie verankert sein und sich in der Auswahl von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung widerspiegeln. Nur wenn sich alle Management-Prozesse an diesen wertorientierten Kennzahlen ausrichten, werden fortan operative Entscheidungen so getroffen, dass sie die Maximierung des Shareholder Value dienen und nicht kurzfristigen oder davon abweichenden Zielen. Kapitalrentabilität und Kapitalkosten Für alle wertsteigernden Strategien und ihre Umsetzung gilt der Grundsatz, dass die Kapitalrentabilität die Kapitalkosten übersteigen muss. Denn Wert wird nur dann geschaffen, wenn durch Investitionen zukünftige Zahlungsüberschüsse entstehen, die diese Bedingung erfüllen. Damit dies gelingt, haben Unternehmen zwei Hebel: • durch Wachstum in Bereichen, die die Kapitalkosten verdienen; • durch die Steigerung der Rentabilität. Welcher der beiden Hebel im Einzelfall besser wirkt, hängt von der Ausgangssituation des Unternehmens ab: Wer bereits eine hohe Rentabilität erzielt, kann Wertsteigerungen vor allem durch Wachstum erreichen. Andersherum konzentrieren sich Unternehmen mit verhältnismäßig niedriger Rentabilität zunächst auf die Verbesserung dieser. Gleichzeitig folgt eine weniger offensichtliche Bestimmung: Überschüssige finanzielle Mittel, die keinen der beiden Hebel in Gang setzen können, sind an die Investoren auszuschütten und von diesen anderweitig zu investieren. Unternehmensbewertung und Performance Management Die Anwendung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensführung ist eng mit zwei Kernfragen verbunden: • Was ist das Unternehmen wert? – Unternehmensbewertung • Hat das Management Wert geschaffen? – Performance Measurement Zur Beantwortung der ersten Frage erfolgt die Annäherung an den Unternehmenswert auf zwei Wegen: Für börsennotierte Unternehmen liegt die Bestimmung des realen Marktwertes des Eigenkapitals nahe. Alternativ erfolgt die Ermittlung eines fundamentalen Unternehmenswertes über Verfahren der Unternehmensbewertung. Basis von Bewertungsmodellen Wie stehen diese Verfahren im Zusammenhang zum Shareholder Value-Konzept? Der Shareholder Value ist das Resultat unternehmerischer Investitions- und Finanzierungsentscheidungen. Eben diese Entscheidungen und ihre Auswirkungen werden über Berechnungsmodelle operationalisiert. Denn Wert entsteht letztendlich durch die Erzielung von Cash Flows; diese wiederum bilden in der Regel die Basis von Bewertungsmodellen. Der reale Marktwert eines Unternehmens schwankt dabei um seinen fundamentalen Wert. Der Fokus der wertorientierten Unternehmensführung liegt zwar auf der Steigerung des fundamentalen Werts. Es ist jedoch von nicht geringer Bedeutung, die Schwankungen des realen Wertes durch effektive Kommunikation mit dem Kapitalmarkt zu reduzieren. Wertemanagement als zentrale Aufgabe Vor allem bei Ermittlungen anlässlich von Unternehmenskäufen und -verkäufen wird dem Unternehmenswert eine besondere Beachtung geschenkt. Im Sinne des Value Based Management-Konzepts sollte jedoch einer Analyse des Wertemanagements in der operativen Führung des Unternehmens eine wesentlich höhere Bedeutung zukommen. Diese ist eng verbunden mit der zweiten Kernfrage, dem Performance Measurement. Erforderlich für eine wertorientierte Unternehmensführung sind aussagekräftige Steuerungsgrößen, welche die Wertsteigerungswirkung unternehmerischer Entscheidungen abbilden. Denn es gilt: Es kann nur gesteuert werden, was gemessen werden kann! Individuelles Wertreibersystem Die Zerlegung der finanziellen Wertdeterminanten in ihre Treiber, die im Anschluss als Steuerungsgrößen dienen, ist ferner kein standardisiertes Verfahren sondern stets von den Prozessen und Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens abhängig. Dies kann zunächst als aufwändige Angelegenheit erscheinen, deren Nutzen nicht gleich ersichtlich ist. Richtig implementiert verschafft ein Werttreibersystem dem Unternehmen allerdings die nötige Transparenz in Bezug auf die Schaffung und Vernichtung von Wert und erreicht damit das fundamentale Ziel: die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Stefan Gros ist gegenwärtig als Chief Financial Officer der getgoods.de AG und Senior Advisor für KPMG tätig. Zudem lehrt er Corporate Finance und Business Valuation an der Universität Eichstätt-Ingolstadt. Er ist ehemaliger Finanzvorstand börsennotierter Konzerne, ehem. Senior Advisor von BOOZ & Company, Mitglied des Deutschen Rechnungslegungsstandard Committees und Beirat der Deutsche Bank AG. Weiteres zur Person unter www.stefan-gros.de . Weitere Beiträge von Stefan Gros: Unternehmensbewertung: Die Nettofinanzverbindlichkeiten (27. Nov 2012) Unternehmensbewertung: Free Cash Flow to the Firm vs. to Equity (14. Nov 2012) Operative Performance-Messung (1. August 2012) Unternehmen bewerten heißt vergleichen (16. Juli 2012) Wettbewerbsvorteile berücksichtigen (13. Juni 2012) Discounted-Cash-Flow-Verfahren favorisiert (30. Mai 2012) Ein Unternehmenswert, viele Methoden (14. Mai 2012) Value based Management (17. April 2012) Working Capital optimieren (29. März 2010) Autor: Stefan Gros

Risk-Manager dürfen sich im Zweifelsfall direkt an den richtigen Ansprechpartner wenden, selbst wenn sie dabei formale Kommunikationsregeln brechen. Wie eine gute Risiko-Kultur aussieht, erklären die Berater von McKinsey.