Artikel zum Thema "Projekt-Risiken" im IDG-Netzwerk
Eine methodische Fokussierung und ein richtiges Rollenverständnis würden einen Forecast aussagekräftiger und verständlicher machen, ihn von Detailinformationen entschlacken und die ganze Arbeit nicht allein dem Controlling aufhalsen. Doch wie kann das gelingen? Nachfolgend sieben Empfehlungen: 1. Klare Ziele für den Forecast Es muss eindeutig und nachvollziehbar festgelegt sein, auf welche Fragen der Forecast Antworten liefern soll – und zu welchem Zeitpunkt. In der Praxis ist hingegen oft zu beobachten, dass der Forecast zu umfassend ist und beispielsweise Informationen liefert, die niemand wirklich benötigt (wie kostenstellen- und kostenartengenaue Forecasts), oder dass Angaben fehlen (wie Wirtschaftlichkeiten, Meilensteine größerer Investitionsvorhaben oder Projekte, Risiken aus Wechselkursen oder Zinsen, Veränderungen im Working Capital ). Merke: Details sind häufig nur punktuell (etwa produkt- und kundenbezogene Umsatzdaten oder Top-Projekte und Investitionen) und zu bestimmten Zeitpunkten erforderlich, abhängig vom Geschäftsjahresverlauf. 2. Erfolgstreiber gehören in den Forecast Erfolgstreiber werden in der Planung und im Forecast-Modell häufig vernachlässigt. Dabei ließen sich durch sie externe Einflüsse und interne Handlungsoptionen mit ihren wesentlichen Auswirkungen gezielter im Forecast-Modell abbilden und so nachfolgende Entscheidungen besser absichern. Beispielsweise ist die Zusammensetzung eines Kostenblocks für den Forecast häufig weniger maßgeblich als deren gesamthafte Entwicklung, getrieben von externen Einflüssen und eigenen Handlungen. Unternehmen sollten daher neben klassischen Werttreibern wie der Umsatzentwicklung, vor allem wichtige Zielgrößen wie die Innovationsrate oder die Produktivität bei Planung und Forecasting mehr berücksichtigen. 3. Fokussierung und nochmals Fokussierung Abhängig von den bereits in der Planung verankerten Maßnahmen und der aktuellen Geschäftsentwicklung sollte jeder Forecast einen klaren inhaltlichen Schwerpunkt haben. Diese Entscheidung ist Top-down und nicht Bottom-up zu treffen. Alle nicht im Fokus stehenden Themenbereiche sollten einfache Logiken zur Ableitung der Forecast-Werte verwenden und eine Überleitbarkeit zum Ist-Reporting sicherstellen. Das Forecast-Ergebnis kann in wenigen, aber aussagekräftigen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen gemessen werden. Beispiele sind der Auftragseingang und Auftragsreichweite, der Anteil der Innovationsprodukte am Umsatz, die Umsatzrendite oder der Operating Free Cash Flow – abhängig von der Branche und der jeweiligen Zielsetzung. 4. Einflussfaktoren im Forecasting kennen Beim Forecasting wird in der Regel ein Zahlenwert gewählt, der einer Bandbreite an möglichen Ergebnissen entstammt. Ergänzend zu dieser absoluten Zahl; wäre es wichtig zu wissen, welche wesentlichen Einflussfaktoren bestehen und wie sich diese auf den jeweiligen Wert auswirken können. Dies würde helfen, Chancen und Risiken beim Forecasting zu erkennen und geeignete Maßnahmen abzuleiten, um die Unternehmensziele zu sichern. Darüber hinaus können wahrscheinlich zu erreichende Ziele im Rahmen eines rollierenden Forecasts mit zunehmender Qualität eingeschätzt werden. 5. Transparenz und Nachvollziehbarkeit Nur wer versteht was er tut, kann dies auch richtig tun. Daher benötigt auch das Forecasting transparente, nachvollziehbare Ziele, klare Vorgaben sowie definierte Maßnahmen und ihre erwarteten Wirkungen. Oftmals wird beispielsweise Transparenz über Risiken mit der Abmeldung vereinbarter unternehmerischer Ziele gleichgesetzt. Ersteres ist notwendig um Verbesserung zu ermöglichen – letzteres untergräbt die unternehmerische Eigenverantwortung von Führungskräften. Mit der Information richtig umzugehen, erfordert ein gewisses Maß an Offenheit im Umgang miteinander und an Fehlertoleranz. 6. Forecasting ist Führungsaufgabe Der Forecast ist ein wesentliches Informations- und Entscheidungsinstrument im Rahmen der Unternehmenssteuerung . Das heißt Forecasting ist Führungsaufgabe und nicht an das Controlling oder an untere Leitungsebenen delegierbar. Ein guter und korrekter Forecast entsteht nur selten aus der Summe vieler einzelner Teil-Vorhersagen, sondern muss vielmehr ganzheitlich erfolgen. Es muss ein gutes Gesamtverständnis für jeden Bereich (zum Beispiel die Sparte, Wertschöpfungsstufe) sichergestellt sein. 7. Forecast mit Systemunterstützung IT ist nicht alles, aber ohne sie ist alles häufig nichts. Viele Unternehmen setzen beim Forecasting auf Microsoft Excel, weil es einfach und flexibel ist. Sind jedoch beispielsweise dynamische Anpassungen am Modell notwendig, stoßen Excel-Lösungen schnell an ihre Grenzen. Hier bieten vor allem Business-Intelligence-Lösungen den Vorteil, dass sich mit ihrer Hilfe Daten aus verteilten und unterschiedlich strukturierten Datenbeständen in ein Data Warehouse konsolidieren lassen. Diese ermöglicht eine flexible Datenanalyse oder die Variation der Detaillierungstiefe. Die Autoren: Vera Böttinger ist Senior Managerin im Bereich Advisory Performance Improvement bei der PricewaterhouseCoopers AG in München. Ihr Schwerpunkt liegt im Bereich Enabling Corporate Performance Management. Florian Kammerer ist Senior Consultant im Bereich Advisory Performance Improvement bei der PricewaterhouseCoopers AG in Stuttgart. Sein Schwerpunkt liegt im Bereich Corporate Performance Management, insbesondere Planung und Forecasting. Autor: Vera Böttinger und Florian Kammerer
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