3 Gründe, warum Projekt-Manager scheitern

	Manche IT-Fachleute schrauben lieber, statt zu koordinieren. Als Projekt-Manager sind solche Mitarbeiter nicht geeignet.

Das Scheitern von IT-Projekten ist ein Dauerthema in der Branche. Wie wir erst vor kurzem berichtet haben, werden laut einer Befragung der Bostoner Standish Group nur 32 Prozent der Vorhaben in der geplanten Zeit fertig, verschlingen nicht mehr als das veranschlagte Budget und erfüllen die anfangs festgelegten Anforderungen.

Grund genug, nach den Ursachen und deren Vermeidung zu forschen. Der frühere Projekt-Manager und jetzige Berater bei Ectropis im US-Bundesstaat Illinois Jim Vaughan nimmt sich in einem Blog-Beitrag für CIO.com die Frage nach dem richtigen Personal fürs Projekt-Management vor.

Vaughan wirft zunächst einen Blick auf das weltweit tätige Project Management Institute (PMI), das so etwas wie die Standesvertretung der Projekt-Management-Szene ist. Er habe sich anfangs gewundert, dass Greg Balestrero, der Leiter des PMI, kein ausgewiesener Projekt-Manager sei, bekennt Vaughan. Dann sei ihm klar geworden, Balestrero sei nun einmal der Chef des Instituts, nicht dessen Projekt-Manager. Sprich: An seiner Stelle einen Projekt-Manager einzusetzen, wäre falsch.

Umgekehrt wünscht sich Jim Vaughan allerdings, dass auch bei Projekten in Firmen nicht die falschen am Steuer sitzen. Dort seien Projekt-Manager die Richtigen.