Jetzt stimmt das Timing

Wenn aggressive Magensäfte in die falsche Richtung fließen, sprechen Mediziner von der Reflux-Krankheit. Das Medikament Pantozol soll das Risiko von Entzündungen der Speiseröhre mindern, indem es die Säureproduktion hemmt. 1999 erschien es auf den Markt, und schon kamen die Produktionsstätten Oranienburg und Singen mit den Bestellungen nicht mehr hinterher. Nicht einmal drei von vier Bestellungen lieferte Altana pünktlich und vollständig. Im Konzern lief der logistische Strom ungesteuert. Ein Reflux drohte, mit Gefahr für Geschäftsbilanzen und Rendite.

Den Therapieansatz brachte Pharma-CFO Andreas Görwitz, der vor fünfeinhalb Jahren zu Altana kam, vom Pharmakonkurrenten Boehringer mit: Bis Ende der 90er-Jahre war Görwitz Finanzchef einer Boehringer-Tochter und verantwortete dort die Materialwirtschaft. "Damals musste jeder Pharmaproduzent noch in jedem Land eine selbstständige Produktionsstätte halten", erläutert Görwitz, "die nationalen Gesetzgebungen haben sich mit der EU in den letzten Jahren jedoch geändert." Bei Boehringer fand der gelernte Betriebswirt ein Konzept, in dem er Produktionsstätten, Forschung und Entwicklung sowie Vertriebspartner gleichermaßen mit berücksichtigte. Er riss sämtliche Standortmauern nieder - ein Erfolgsrezept.

Drei-Punkte-Plan aus dem Hause Boehringer

Görwitz stellte einen Drei-Punkte-Plan auf. Er - definierte 15 Key Performance Indicators, an denen er sich permanent orientiert, - baute eine zentrale Organisationsstruktur und setzte einen global verantwortlichen Prozessmanager ein, - wählte eine neue Technik aus, mit der er definierte Prozesslogiken etwa von SAP umgeht.

"You manage only what you measure gehört - wie bei vielen CFOs - auch bei Görwitz zum Vortrags-Mantra. 15 KPIs für die Bereiche Finanzen, Qualität, Effizienz und Mitarbeiter hat Görwitz definiert. Die ständige Überprüfung der Qualität der Produkte, der bereits erwähnte Customer Service Level und die Cost of Goods sind für ihn die drei wichtigsten Anforderungen: - In einen internen Qualitäts-Index fließen Kriterien wie Mängel in der Herstellung oder Reklamationen durch Kunden und Vertriebspartner mit ein. Görwitz: "Seit Start der KPIs haben wir die Mängel halbiert." - Auch der Customer Service Level ist im Aufwind: Von anfänglich 73 Prozent ist er inzwischen auf 97 Prozent gestiegen. Lieferengpässe wie noch im Jahr 1999 sind nun - so jedenfalls die Beteuerung des CFOs - weitaus unwahrscheinlicher. - Der dritte für ihn besonders wichtige KPI sind die Cost of Goods. Hier betrachtet der Finanzchef, wie hoch die Kosten für die Produkte im Verhältnis zum Umsatz sind. Machten die Kosten vor fünf Jahren noch 32 Prozent des Umsatzes aus, sind es heute nur noch 24 Prozent - allein durch neue Struktur, Technik und eine ständige Überwachung der Prozesse.

Der CFO von Altana Pharma geißelte bei Altana Pharma das "Silo-Denken" der Produktionsleiter und auch anderer Fachbereiche im Konzern, die zu sehr in ihren vier Wänden orientiert waren. Und schaffte es ab. Obwohl er zugeben muss: "Veränderung fällt vielen schwer", so Görwitz, der trotz des Umdenkens und der Umstrukturierung niemanden entlassen musste.