Führungskräfte aus der Komfort-Zone bringen

Mit der Transparenz über Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Prozessqualität war es 2005 nicht weit her. Ebenso vermisste Ricardo Diaz-Rohr eine angemessene Einstellung zur Kundenorientierung seiner Mitarbeiter. Es musste etwas passieren.

Der IT-Entscheider handelte: Er baute seine Organisation um, richtete sie stärker an Kundenwünschen aus, führte Kennzahlen und Service Levels ein und setzte Key Account Manager zwischen IT und Kunden. "Wir hatten eine Patchwork-Organisation", sagt Diaz-Rohr auf der Customer Care Conference, "klare Ansprechpartner fehlten".

Der Helpdesk ist sein zentrales Thema. "Das ist für viele Mitarbeiter der einzige Kontakt zur IT", so Diaz-Rohr heute. 2003 bekam er im ersten Kundenbarometer die Wut der Mitarbeiter zu spüren. Von "technisch erschreckend inkompetent" über "bemühte Ansprechpartner, konnten aber nicht helfen" bis "Problem konnte nicht sofort gelöst werden" reichten die Kommentare der Belegschaft damals.

Diaz-Rohr führte eine zentrale Auftragserfassung ein, ein einheitliches Ticketing-System. Ein so genannter Case Worker arbeitet nun ihm zugewiesene Tickets ab. Damit ist er allein dafür verantwortlich und kann später zur Rechenschaft gezogen werden, sofern ein Problem auch nach mehreren Tagen oder Wochen nicht behoben wurde. Heute spricht der IT-Manager von Annahmezeiten unter 30 Sekunden, einer Reduktion der Abbruchquote von Telefonaten von 15 auf etwa zehn Prozent und einer Steigerung der "Erstlösungsquote" von unter 70 auf aktuell 76 Prozent.