Nach oben führen, delegieren

3 Tipps, ein besserer Chef zu werden

Andrea König ist PR-Beraterin bei Mann beißt Hund - Agentur für Kommunikation GmbH und freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.

2. Delegieren und so die Mitarbeiter weiterentwickeln: Kantor ist der Meinung, dass ein großer Teil der IT-Manager deutlich weniger delegiert als sie könnten oder sollten. Viel zu selten werde das Delegieren eingesetzt, um Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Anstatt Aufgaben abzugeben und die Teammitglieder während der Bearbeitung dabei zu betreuen, übernehmen IT-Manager die Aufgaben häufig lieber direkt selbst. Andere delegieren deshalb so wenig, weil sie es als Schwäche betrachten, Aufgaben nicht selbst zu erledigen.

Manager, die Aufgaben delegieren, sind meist erst einmal sehr überrascht, wie zufrieden es ihre Teammitglieder macht, herausfordernde Projekte übernehmen zu dürfen. Führungskräfte vermitteln so, dass ihnen die Karriere ihrer Mitarbeiter wichtig ist und sie ihnen verantwortungsvolle Aufgaben zutrauen. Das sind zwei wichtige Eigenschaften von Chefs, für die Angestellte gern arbeiten.

Verantwortlichkeiten im Team klar definieren

3. Verantwortlichkeiten im Team klar definieren: Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften, dass sie sie für ihre Aufgabenbereiche zur Verantwortung ziehen. Erlauben Manager Angestellten auf Kosten der erfolgreicheren Teammitglieder eine schlechtere Leistung, sinkt nach Ansicht von Kantor die Bereitschaft der Mitarbeiter, für einen solchen Chef zu arbeiten.

Er rät, Verantwortlichkeiten in drei Schritten klar abzustecken. Dafür müsse man zuerst klare Erwartungen an seine Teammitglieder kommunizieren. Der zeitliche Rahmen und das Ziel müssen dabei so formuliert sein, dass der Mitarbeiter das Gespräch nicht mit offenen Fragen oder einem schlechten Gefühl verlässt, sondern mit vollem Einsatz auf das Projektziel hinarbeitet.

Im zweiten Schritt zum klaren Abstecken von Verantwortlichkeiten geht es darum, Konsequenzen einzuführen - sowohl positive als auch negative. Diese Konsequenzen sollten nach Meinung von Kantor nicht nur thematisiert werden, wenn einmal im Jahr über die Leistung und das Gehalt gesprochen wird. Als Beispiele für Belohnungen nennt er den Besuch einer Fachveranstaltung, die Übernahme von verantwortungsvolleren Aufgaben oder die Repräsentation des Teams in Meetings. Negative Konsequenzen könnten sein, mit dem Teammitglied über seine schlechte Leistung zu sprechen, die Auswirkungen dieser Performance zu erläutern oder eine Zusatzleistung zu verweigern.

Schließlich steckt man Verantwortlichkeiten klar ab, indem man regelmäßige Gespräche führt, die sich auf Fakten beziehen. Wer seinem Mitarbeiter einfach nur mitgibt, dass er sein Verhalten verbessern muss, lässt viel Raum für Diskussionen. Nennt man konkrete Beispiele aus einem gemeinsamen Meeting, ist der Punkt deutlich klarer. Führungskräfte werden dann als besonders fair und effektiv angesehen, wenn ihr Feedback auf Fakten fußt. Als angesehenere Chefs verbessern sie nicht nur die Gespräche im Team, sondern werden zum BleibeargumentBleibeargument für Mitarbeiter. Alles zu Personalführung auf CIO.de

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