Strategien


Unternehmenskultur

7 Hebel um den Digital Mindset zu verbreiten

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Führungskräfte und Mitarbeiter nehmen die interne digitale Unternehmenskultur sehr gegensätzlich wahr, wie Capgemini in einer Studie zeigt. Die Consultants geben Ratschläge für die digitale Transformation.
  • Nestle hat Change-Agenten identifiziert und für acht Monate als "Digital Acceleration Team" ins Hauptquartier geholt
  • 85 Prozent der Führungskräfte erklären, in ihrem Unternehmen kooperiere man mühelos über Abteilungsgrenzen hinweg, das bestätigen aber nur 41 Prozent der Mitarbeiter
  • Axel Springer hat einige Manager in die Tech-Szene nach San Francisco geschickt, um neun Monate lang Startup zu lernen

Peter Druckers berühmtes Zitat, wonach Kultur Strategie zum Frühstück verspeise, scheint Gehör zu finden. In der Studie "The digital culture challenge" von Capgemini erklären Führungskräfte den Faktor Firmenkultur jedenfalls für entscheidend. Allerdings kommen ihre Bemühungen bei der Belegschaft nicht richtig an. Capgemini spricht von einem "Employee-Leadership Gap".

Kulturelle Probleme hemmen die digitale Transformation laut einer Capgemini-Umfrage stärker als veraltete IT-Systeme.
Kulturelle Probleme hemmen die digitale Transformation laut einer Capgemini-Umfrage stärker als veraltete IT-Systeme.
Foto: Capgemini

Capgemini hat rund 1.700 Führungskräfte und Mitarbeiter aus 340 Unternehmen befragt, die Firmen sitzen in sieben europäischen Ländern und den USA. Im Durchschnitt erklären 62 Prozent der Teilnehmer, die DigitalisierungDigitalisierung scheitere an "kulturellen Problemen". Damit ist dieses Thema wichtiger als der Bestand alter IT-Systeme (48 Prozent) und das Fehlen digitaler SkillsSkills (43 Prozent) oder klarer Visionen durch die Firmenleitung (38 Prozent). Alles zu Digitalisierung auf CIO.de Alles zu Skills auf CIO.de

In Deutschland beklagen mit 72 Prozent überdurchschnittlich viele Befragte solche kulturellen Probleme. Dagegen scheinen sie in Großbritannien (55 Prozent) und den USA (54 Prozent) weniger ausgeprägt zu sein.

In vielen Punkten sehen Führungskräfte ihr Unternehmen in Sachen Digitalisierung sehr viel besser aufgestellt als ihre Mitarbeiter.
In vielen Punkten sehen Führungskräfte ihr Unternehmen in Sachen Digitalisierung sehr viel besser aufgestellt als ihre Mitarbeiter.
Foto: Capgemini

Die wichtigsten prägenden Faktoren der digitalen Kultur

Für Capgemini prägen sieben Faktoren eine digitale Kultur. Das sind Kundenzentriertheit, Innovation, Daten-getriebene Entscheidungen, CollaborationCollaboration, eine offene Kultur (im Sinne der Vernetzung mit Startups, Kunden oder externen Partnern), ein "Digital-first" Mindset sowie die Agilität/Flexibilität eines Unternehmens. Alles zu Collaboration auf CIO.de

Capgemini konkretisiert eine digitale Firmenkultur anhand von sieben Faktoren.
Capgemini konkretisiert eine digitale Firmenkultur anhand von sieben Faktoren.
Foto: Capgemini

Die Berater haben einige dieser Punkte herausgegriffen und Führungskräfte sowie Mitarbeiter getrennt danach befragt. So erklären 85 Prozent der Chefs, in ihrem Unternehmen arbeitete man mühelos über Abteilungsgrenzen und Funktionen hinweg miteinander. Das bestätigen aber nur 41 Prozent der Mitarbeiter. Eine Kultur der Innovation beanspruchen 75 Prozent der Chefs, nur 37 Prozent der Belegschaft erleben diese. Während 56 Prozent der Führungskräfte angeben, in jedem Bereich digitale Lösungen vorzuziehen, sehen das nur 31 Prozent der Mitarbeiter so.

7 Ratschläge, um eine digitale Unternehmenskutur zu schaffen

Die Liste ließe sich fortsetzen. Capgemini identifiziert sieben Hebel, an denen CIOs und andere C-Level-Manager ansetzen müssen, um eine digitale Kultur wirklich im Betrieb zu verankern.

1. Mit Change-Agenten und engagierten Mitarbeitern kooperieren

Aus Sicht von Capgemini funktioniert ein Kulturwandel nur zweigleisig, also sowohl Top-Down als auch Bottom-Up. Das gibt Führungskräften eine Rolle als Vorbild, aber auch als Förderer geeigneter Mitarbeiter, die dann als Multiplikatoren fungieren. So hat zum Beispiel NestleNestle solche Change-Agenten identifiziert und für acht Monate als "Digital Acceleration Team" ins Hauptquartier geholt. Dort hat sie der Konzern geschult. Nach ihrer Rückkehr an die lokalen Standorte sind 26 solcher Hubs vor Ort entstanden. Top-500-Firmenprofil für Nestle

2. Neue Key Performance Indices (KPI) entwickeln

Die Veränderung der Firmenkultur lässt sich schwer anhand von Zahlen belegen. Dennoch plädiert Capgemini für eine systematische Beobachtung des Vorgangs. Mögliche Fragen lauten: Kooperieren die Mitarbeiter über Abteilungsgrenzen hinweg? Operieren sie in einem breiteren Eco-System? Ermutigen sie ihre Kollegen, Dinge neu und anders zu machen?

3. Digitalisierung in den Arbeitsalltag bringen

Mitarbeiter können wenig mit Visionen und strategischen Zielen anfangen. Sollen sie bei der Digitalisierung mitziehen, müssen sie in ihrem konkreten Arbeitsalltag Verbesserungen sehen. Es ist Aufgabe der jeweiligen Führungskräfte, solche Verbesserungen aufzuzeigen, zu erklären und zu kommunizieren.

4. Collaboration-Tools nutzen

Lösungen für die schnelle und einfache Zusammenarbeit der Belegschaft bilden eine technologische Voraussetzung für die Digitalisierung. Capgemini zitiert einen Manager eines internationalen Konsumgüter-Konzerns mit den Worten: "Doppelarbeit ist eine der größten Ineffizienzen in großen Unternehmen." Collaboration-Tools können das verhindern.

5. In digitale Fähigkeiten investieren

Jenseits der "weichen" Faktoren der Kulturfrage geht es nicht ohne Investitionen in fachliche Skills. Der Kosmetik-Riese L'Oreal hat einen Vertrag mit einem Spezialisten unterzeichnet, der rund 7.000 Marketing-Mitarbeiter trainiert. Der Spezialist entwickelt für diese Mitarbeiter passgenaue Online-Kurse.

6. Den Change systemisch begreifen

Die Veränderung der Unternehmenskultur wird nie linear verlaufen. Entscheider müssen das Unternehmen als komplexes System begreifen, in dem Wechselwirkungen ablaufen, die sich schwer planen lassen. Viele erwünschte Verhaltensänderungen werden mehrere Schleifen drehen müssen, bis sie greifen.

7. Eine klare Vision kommunizieren

Das neue Buzzword lautet "walk the talk". Führungskräfte müssen eine klare Vision des digitalisierten Unternehmens nicht nur entwerfen und kommunizieren, sondern auch vorleben. Der Medienkonzern Axel SpringerAxel Springer schickte drei Führungskräfte für neun Monate in die Startup-Szene San Franciscos, um die dortige innovative und collaborative Firmenkultur mit zu erleben. Top-500-Firmenprofil für Axel Springer