Software-Entwicklung

Agil werden mit Methode

29.10.2018
Anzeige  Immer mehr Unternehmen setzen in der Software-Entwicklung auf agile Methoden, um Lösungen schneller einsatzbereit zu machen. Doch Agilität ist kein Heilsbringer, warnt Stefan Franck vom IT-Dienstleister Netcentric, A Cognizant Digital Business, und erläutert, wie sich agile Methoden erfolgreich nutzen lassen.

Die globale Vernetzung und das hohe Tempo der technologischen Entwicklung sorgen für einen dynamischen Wandel an den Märkten ebenso wie bei den damit verbundenen Kundenanforderungen. Um mit diesen rasanten Veränderungen Schritt halten zu können, setzen immer mehr Unternehmen in der Software-Entwicklung auf agile Methoden. Damit verfolgen sie der Studie "Status Quo Agile 2016/17" zufolge vor allem drei Ziele: kürzere Produkteinführungszeiten, Qualitätsoptimierung und das Senken von Projektrisiken.

Wurde im Jahr 2017 jedes vierte Projekt ganz oder teilweise agil abgewickelt, ist es laut der "IT-Trends Studie" von Capgemini in diesem Jahr bereits jedes dritte. 84,5 Prozent der befragten CIOs wollen danach überdies den Einsatz agiler Methoden in Zukunft ausbauen.

Trotz der Beliebtheit, derer sich agile Methoden zunehmend erfreuen, stellen diese Unternehmen häufig auch vor Probleme. So klagen 45 Prozent der CIOs laut Capgemini über Schwierigkeiten bei der agilen Umsetzung von Projekten, insbesondere wenn die agile Arbeitsweise nicht Teil der Unternehmenskultur ist.

Agile Werte leben

Stefan Franck, Executive Director bei Netcentric, A Cognizant Digital Business, kennt diese Zusammenhänge aus langjähriger Erfahrung in der Projektumsetzung und Software-Entwicklung: "Gerade komplexe technische und organisatorische Aufgaben lassen sich mithilfe agiler Methoden viel besser lösen", erläutert der Mitgründer des IT-Dienstleisters. "Voraussetzung dafür ist jedoch, dass man nicht blind eine neue Methodik einführt." Gerade in großen Unternehmen werden oft nicht agile Werte gelebt, sondern nur ein neuer Prozess eingeführt, der nicht besser oder schlechter als die bisherigen funktioniert.

Dies führt dazu, dass Agilität in vielen Firmen nur halbherzig umgesetzt wird, etwa indem SCRUM oder Kanban eingeführt werden, ohne den notwendigen Rahmen dafür zur Verfügung zu stellen. Zugleich verbinden Fachbereiche und IT hohe Erfolgserwartungen mit dem neuen Vorgehensmodell. "Häufig herrscht die Vorstellung, die Komplexität verschwinde mit dem Einsatz agiler Methoden - doch Agilität ist eben nur eine Methode und kein Allheilmittel", erklärt Franck.

Mehrwert von Maßnahmen regelmäßig hinterfragen

Um auf lange Sicht tatsächlich agil zu werden und von entsprechenden Methoden zu profitieren, sollten Firmen deshalb ein realistisches Verständnis von Agilität als wichtigem Werkzeug entwickeln, das - richtig eingesetzt - die eigene Organisation in die Lage versetzt, die Herausforderungen der digitalen Ära besser zu bewältigen. Dazu gehört Franck zufolge, sich die vier Kernwerte von Agilität - organisatorische und technische Flexibilität, Transparenz und Team-Playing,- zu vergegenwärtigen und diese in die konkrete Projektumsetzung einfließen zu lassen.

Organisatorische Flexibilität: Um das Ziel, etwa die Entwicklung einer Lösung zuverlässig zu erreichen, sollten Projekte trotz der notwendigen Flexibilität planbar gehalten werden, denn "keinen Plan zu haben ist nicht agil, sondern chaotisch", warnt Franck. Durch das Abstecken eines groben Rahmens mithilfe von zirka zehn bis zwanzig Aufgabenpaketen, lässt sich zunächst eine grobe Projektübersicht erstellen. Danach erfolgt die Feineinteilung in konkrete Unteraufgaben. "Wichtig ist es, die Abhängigkeiten dieser Aufgaben voneinander mit einzukalkulieren", betont Stefan Franck. "Wie wirkt es sich auf andere Pakete und Unteraufgaben aus, wenn eine andere Unteraufgabe in Rückstand gerät?" Geschehe dies nicht, warnt Franck, falle einem die entsprechende Aufgabe oder sogar das ganze Paket später wieder auf die Füße.

Technische Flexibilität: Die technische Ausstattung des Teams sollte der Aufgabe angemessen sein. "Das ist eigentlich ein No-Brainer", räumt Franck ein, sei in der Praxis aber oftmals doch nicht gegeben. So sollten Aufgaben, die sich automatisieren lassen, im Projekt nicht manuell gelöst werden. Die Verwendung etwa von Excel-Listen anstelle eines Issue-Trackers sei so gesehen tabu. Andererseits müsse ein Tool bei vertretbaren Kosten stets zur Effizienz der Entwickler betragen und dürfe nicht zum Selbstzweck werden.

Klare Zuweisung der Entscheidungskompetenz

Transparenz: "Die klare Kommunikation des aktuellen Projektstandes und anstehender Aufgaben ist entscheidend für einen reibungslosen Projektverlauf", sagt Franck. Dazu dienen wöchentliche Meetings mit einer Dauer von bis zu vier Stunden. Essenziell ist, dass Gremium beschlussfähig und entsprechend mit den erforderlichen Personen besetzt ist, deren Entscheidungen von der Geschäftsführung gedeckt sind. Abweichungen vom Projektplan lassen sich hier bereits gegensteuern, indem Anpassungen vorgenommen werden.

Team-Playing: Damit das agile Projektteam erfolgreich arbeiten kann, muss es schließlich das Potenzial seiner Mitarbeiter erschließen. Dabei geht es nicht darum, dass jedes Teammitglied jede Rolle gleichermaßen gut erfüllt. Ziel ist es vielmehr, dass jeder Mitarbeiter im Team seine Fähigkeiten zum Einsatz bringt und dafür entsprechende Gestaltungsspielräume erhält. Verantwortlichkeiten und die Entscheidungskompetenz müssen dabei jedoch klar verteilt sein und auch ausgeübt werden.

Kommt es im Projektverlauf dann doch zu Verschiebungen, Blockaden oder Fehlentwicklungen, gilt es den Finger auf die Wunde zu legen und die Probleme anzusprechen. "Schuldzuweisungen sind in dieser Situation jedoch völlig kontraproduktiv", erläutert Franck. "Je sachbezogener die Gespräche zur Bewältigung der aktuellen Schwierigkeiten sind, desto schneller lässt sich das Projekt wieder aufs Gleis ziehen." Und gerade wer selbst an verantwortlicher Stelle im Team tätig sei, könne mit eigenen Vorschlägen zur Begrenzung der Auswirkungen einer Krise - und damit zu ihrer Besänftigung beitragen.

Zur Person: Als einer der Mitbegründer von Netcentric verfügt Stefan Franck über langjährige Erfahrung in der Entwicklung von Anwenderlösungen - von der Anforderungsanalyse bis hin zur Projektspezifikation. Dabei versteht sich Franck als Verbindungsglied zwischen Fachbereichen und IT und strebt seit mehr als zehn Jahren danach, diese Rolle als Architekt, Projektleiter und leitender Berater mit Leben zu füllen.

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