Agile Prinzipien bei der KRONES AG

Agile Methoden in der Maschinenentwicklung



Aian Hundegger ist seit mehr als 15 Jahren bei Campana & Schott und als Expertise Lead Agility tätig. In dieser Funktion betreut er Kunden verschiedenster Branchen bei Enterprise Agility, Agile Cultural Transformation, Change Management, Kanban, Scrum und weitere Methoden.

 
In der Softwareentwicklung kommen zunehmend agile Methoden zum Einsatz. Dass sie auch für klassische Industriemaschinen Vorteile bringen, zeigt die KRONES AG.

"Wir müssen agiler werden!" Diese Forderung ist immer häufiger in deutschen Unternehmen zu hören. Zwar werden in Teilbereichen wie der Softwareentwicklung bereits agileagile Methoden genutzt, aber eben nicht durchgehend: Agilität ist noch nicht in den Köpfen der Mitarbeitenden oder in der Unternehmenskultur verankert. Alles zu Agile auf CIO.de

Der Anlagen- und Maschinenbauer Krones setzt agile Methoden in der Produktentwicklung ein.
Der Anlagen- und Maschinenbauer Krones setzt agile Methoden in der Produktentwicklung ein.
Foto: Rawpixel.com - shutterstock.com

Als Vorbild für Agilität dienen oft große Digitalunternehmen und Startups. Aber auch traditionelle Firmen profitieren von den Vorteilen. Jedoch tun sich gerade etablierte und erfolgreiche Unternehmen mit der Umstellung auf agile Vorgehensweisen schwer. Gründe liegen vor allem in gewachsenen Strukturen und Hierarchien, eingefahrenen Prozessen sowie in einer mangelnden Veränderungsbereitschaft.

Dass es auch anders geht, zeigt die KRONES AGKRONES AG, Marktführer im Bereich Anlagen und Maschinen für die Herstellung, Abfüllung und Verpackung von Getränken in PET- und Glasflaschen sowie Getränkedosen. In einem schwierigen Marktumfeld entschied sich das Unternehmen, in der Produktentwicklung agile Methoden einzusetzen. Ziel war es, die Entwicklungszeiten von Modulen und Maschinen zu beschleunigen, den Ressourceneinsatz zu optimieren und teure Fehlentwicklungen zu vermeiden. Top-500-Firmenprofil für Krones AG

Produktentwicklung häufig zu starr

Die Abteilung Bottling Technology Development der KRONES AG entwickelt Lösungen, bei denen Mechanik, Verfahrenstechnik und Automatisierung zu einer mechatronischen Einheit verschmolzen werden müssen. Der klassische sequenzielle Produktentwicklungsprozess (PEP) führte dabei immer wieder zu Herausforderungen, darunter mangelnde Transparenz gegenüber Produktverantwortlichen, lange Durchlaufzeiten, hohe Kosten oder nicht ausreichend erfüllte Erwartungen.

Die Abteilungsverantwortlichen wollten den Herstellungsprozess durch agile Elemente ergänzen, um schneller bessere Ergebnisse zu erzielen, neue Fertigungsmethoden zu nutzen, das Qualitätsniveau zu steigern und Produktverantwortliche in den Prozess zu integrieren. Hierzu wurde als externer Partner die Unternehmensberatung Campana & Schott ins Boot geholt.

Die Consultants starteten bei KRONES mit einem dreitägigen Workshop. Daran nahmen fast alle erweiterten Stakeholder teil, beispielsweise Product Line Manager, Product Owner, HR, Team-Mitglieder und Mitarbeitende an den Schnittstellen für Agilität und ProjektmanagementProjektmanagement. Dies führte zu einem gemeinsamen Verständnis von Vorgehensweisen und Zielen. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Agilität und Cultural Assessment

Während mit dem Kickoff-Workshop ein gemeinsames Verständnis und die Grundlage für ein agiles Mindset geschaffen wurden, sollte ein "Agility Assessment" den aktuellen Status analysieren. Das Team definierte, welche Ziele mit Hilfe von Agilität zu verfolgen sind. Bei KRONES lauteten die Ergebnisse: Arbeitsplatz und Kundenzentrierung verbessern. Das Agility Assessment erzeugte eine wertvolle Datenbasis, um die wichtigsten Punkte zu ermitteln und anzugehen. Damit ließ sich auch ein konkreter Nutzen von Agilität für Teams und Stakeholder erkennen.

Anschließend erläuterte der Coach in einem Core Cultural Assessment die Kernkultur der Projektteams. Um alle Mitarbeitenden in den Transformationsprozess einzubinden, sollten Brücken zwischen jungen, innovativen Kollegen und älteren, erfahrenen Experten gebaut werden. Dies bringt, wie im Fußball, Angriff und Abwehr zusammen. Dabei erfuhren die etablierten Kräfte, dass nicht alles neu zu erschaffen ist, sondern auch Bewährtes übernommen werden kann.

Im Bereich Agilität ist das Vorgehen zwar sehr individuell, benötigt aber eine zentrale Steuerung, die grundsätzliche Ziele definiert und die Richtung vorgibt. Dieser gemeinsame Standard betrifft vor allem das Mindset und Kernelemente wie Sprints, Backlogs und Reviews. Dagegen sind die einzelnen Methoden wie ScrumScrum, Kanban oder Crystal sowie Tools wie Azure DevOps, Microsoft Project oder Kanban Board frei wählbar. Alles zu Scrum auf CIO.de

Neben einem internen Scrum Master führte auch Campana & Schott regelmäßiges Agile Coaching durch und unterstützte bei konkreten Projekten mit Sprint Planning und Reviews. Zu den weiteren Aufgaben gehörten Support bei der Einführung von DevOps, die individuelle Anpassung der Systeme sowie Management Enabling Sessions und Workshops für die Kommunikation. Der aktuelle Stand wurde in einem "Agile Cookbook" dokumentiert.

Der Kunde im Zentrum

"Die Mitarbeitenden sollen heute nicht mehr nur vorgegebene Projekte abarbeiten, sondern verstehen, was die Kunden wollen", erklärt Stefan Rossmann, Head of Project Management Development bei der KRONES AG. "Dafür müssen sie das nötige Umfeld schaffen und sich die erforderlichen Tools besorgen." Zur Unterstützung habe KRONES unter anderem eine Yammer-Gruppe gestartet, auf der sich die Agile-Experten regelmäßig austauschen sollen: "Schließlich betrifft Agilität bei uns nicht nur die Software-Entwicklung, sondern auch Mechanik, Elektronik und Automatisierung. So ist ein intensiver Austausch zwischen diesen Bereichen nötig, um ein gutes Produkt zu erstellen."

Holger Kahlert, Head of Central Engineering bei der KRONES AG, betont noch weitere Aspekte: "Unsere ursprüngliche Intention war es, KPIs zur Reduzierung der Entwicklungszeit und Verbesserung der Qualität zu erhalten, aber Agile ist dafür nicht der richtige Weg." Es gehe darum, die Mitarbeiter zu unterstützen. Mit zunehmender Eigenverantwortung würden auch die Ergebnisse besser. Das führe indirekt zu schnelleren und qualitativ höherwertigeren Prozessen. Kahlert: "Wo nicht zwingend erforderlich, gehen wir weg von KPIs und hin zu Vertrauen in Mitarbeiter. Diesen Mut müssen Unternehmen aufbringen."

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