Projektmanagement


Kultur muss passen

Agiles Projektmanagement kein Allheilmittel

Katja von Bergen arbeitet als Unternehmens- und Managementberaterin für die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Die Diplom-Betriebswirtin ist auf die Themenfelder Changemanagement, Projektmanagement und Unternehmensentwicklung spezialisiert.

Das heißt: Die (Unternehmens-)Kultur wirkt auf die Projekte zurück. Deshalb kann sich das Agile Projektmanagement seine Vorzüge in Unternehmen nur voll entfalten, wenn zugleich im Projektumfeld ein entsprechender Lern- und Veränderungsprozess erfolgt.

Die Erfahrungen mit agilem Projektmanagement

Vor diesem Hintergrund und aufgrund des Innovations- und Veränderungsdrucks, der in ihnen besteht, stellen sich gerade Unternehmen, die schon Erfahrung mit dem Agilen Projektmanagement gesammelt haben, zunehmend die Frage:

  • Genügt es unsere Projektarbeit in Richtung einer höheren Agilität zu trimmen oder

  • muss unsere gesamte Organisation so strukturiert werden, dass sie dynamischer und flexibler in ihrem Markt agiert?

Sie fragen sich zudem: Inwieweit lassen sich die Prinzipien des Agilen Projektmanagements auf das Managen von Unternehmen übertragen? Auf dem Prüfstand stehen in diesem Kontext unter anderem

  • die Strukturen,

  • die Führung und

  • die Kultur

der jeweiligen Organisation.

Linien-Organisation dominiert noch

Die meisten Unternehmen verfügen heute - selbst wenn in ihnen die meisten Leistungen bereits in bereichs- und hierachieübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden - noch über eine Linienorganisation. Das heißt, jeder Mitarbeiter ist genau einer Abteilung zugeordnet, die jeweils einen Leiter hat. Und die Leiter der Abteilungen koordinieren die Arbeit der Abteilungen. Das führt im Unternehmensalltag oft dazu, dass

  • ein Abteilungs- und Bereichsdenken dominiert,

  • viele Schnittstellen existieren,

  • die Informationen zwischen den Bereichen nicht ausreichend fließen und

  • diese nur bedingt miteinander kooperieren.

Mitarbeiter nicht mehr einer Abteilung zugeordnet

Deshalb fragen sich manche Unternehmen: Wäre es nicht zielführender zumindest in unseren Kernbereichen, die Arbeit anders zu strukturieren - beispielsweise in Kreisen? Das heißt: Die einzelnen Mitarbeiter sind nicht jeweils einer Abteilung zugeordnet. Sie arbeiten stattdessen abhängig von ihrer Funktion in der Organisation in mehreren Kreisen mit,

  • die ganz konkrete Aufgaben in der Organisation (oder Teilaufgaben in Projekten) haben und

  • in denen sich die Mitarbeiter zusammengefunden haben, die gemeinsam über die hierfür nötige Kompetenz verfügen.

Diese Kreise verfügen über alle Entscheidungsbefugnisse, die sie zum Erfüllen ihrer Aufgaben brauchen, wobei die relevanten Entscheidungen jeweils im Team getroffen werden. Hierzu zählt auch die Entscheidung, ob ein Kreis (zeitlich befristet) eine Führung oder Leitung benötigt - und wer diese Funktion übernimmt.

Abteilungsgrenzen existieren nicht mehr

Zwischen den Kreisen gibt es in der alltäglichen Zusammenarbeit bedarfsabhängig einen regen Informationsaustausch. Er ist unter anderem dadurch garantiert, dass

  • die klassischen Abteilungs- und Bereichsgrenzen nicht mehr existieren und

  • es zwischen den Kreisen personelle Überschneidungen gibt - da jeder Mitarbeiter Mitglied mehrerer Kreise ist.

Außerdem entsenden die einzelnen Kreise, wenn eine enge Kooperation und Kommunikation für das Erreichen der Ziele nötig ist, Vertreter in andere Kreise. Das heißt, die Kreise koordinieren ihre Zusammenarbeit selbst.

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