Digital Factory der Allianz

Allianz trainiert agile Entwicklung in geschütztem Raum

Karriere in der IT ist ihr Leib- und Magenthema - und das seit 18 Jahren. Langweilig? Nein, sie endeckt immer wieder neue Facetten in der IT-Arbeitswelt und in ihrem eigenen Job. Sie recherchiert, schreibt, redigiert, moderiert, plant und organisert.
Wie andere Konzerne hat auch der Versicherer Allianz eine Digital Factory eingerichtet. An drei Standorten in München und Stuttgart arbeiten interdisziplinäre Teams mit agilen Methoden und entwickeln digitale Services.
Blick in eine Digital Factory der Alianz.
Blick in eine Digital Factory der Alianz.
Foto: Allianz

Die Mitarbeiter sitzen eng nebeneinander an langen Schreibtischreihen. An Stellwänden hängen handbeschriebene Klebezettel, Sofas finden sich in den Räumlichkeiten ebenso wie der obligatorische Kicker und eine Tischtennisplatte. Auf den ersten Blick bietet die Digital Factory der Allianz nichts Neues, solche Büros haben heute viele Unternehmen, Startups sowieso.

Für den Versicherungskonzern, dessen Wurzeln im 19. Jahrhundert liegen und der weltweit über 140.000 Menschen beschäftigt, ist eine solche Büroumgebung aber ungewöhnlich: Sie bildet einen ­geschützten Raum mit dem Ziel, mit agilen ­Methoden näher an den Kunden zu rücken und digitale Services schnell zu entwickeln.

Vor eineinhalb Jahren eröffnete der Versicherer seine Digital Factory an drei Standorten in München und Stuttgart. Derzeit arbeiten dort etwa 250 Experten aus IT, Design und Fachabteilungen. Künftig sollen es laut Andreas Nolte, CIO der Allianz DeutschlandAllianz Deutschland, zwischen 600 und 700 Kollegen sein (zum Interview mit Andreas Nolte). Top-500-Firmenprofil für Allianz Deutschland

Michael Franz gehört zu den ersten Mitarbeitern, die vor eineinhalb Jahren in die Digital Factory in der Nähe des Münchner Hauptbahnhofs umgezogen sind. Als Product Owner des Teams Schadensmeldung hat er mit Software­entwicklern, DevOpsDevOps, UIX-Designern, Prozessberatern, einem AgileAgile Master und weiteren Spezialisten den Prozess digitalisiert. Rief früher der Kunde nach einem Unfall den Sachbearbeiter in der Agentur an, um ihm Unfallhergang und Schaden zu schildern, füllt er heute ein Online-Formular aus. Alles zu Agile auf CIO.de Alles zu DevOps auf CIO.de

Kunden-Feedback parallel zur Entwicklung

Was sich trivial anhört, hat die agilen Experten um Franz ein halbes Jahr beschäftigt: "Schaden ist eine sehr emotionale und aufregende Sache. Es geht auch immer um viel Geld." Wie muss das Formular aufgebaut sein und aussehen, damit es der Betroffene komplett ausfüllt?

Dass sich der aufgeregte Kunde im Schadensfall durch etliche Seiten klicken muss, versinnbildlichen die ausgedruckten Screenshots, die aneinandergereiht über eine Länge von fünf Metern im Gang der Digital Factory hängen. Je nachdem, ob ein Auto gestohlen wurde, der Unfall durch ein Reh oder einen Zusammenstoß mit einem anderen Wagen verursacht wurde, müssen die Eingabemasken verändert werden.

Von Anfang an suchten die agilen Experten darum die Nähe zum Kunden. Jan Schminke und sein Team von der Allianz-Tochter Kaiser X Labs, die mit Design ThinkingDesign Thinking neue Produkte entwickeln, testeten mit Kunden die ersten Layouts des Online-Formulars und spielten das ungefilterte Kunden-Feedback den Entwicklern und UIX-Designern zurück. Dass das Kunden-Feedback bereits im laufenden Entwicklungsprozess eingeholt und berücksichtigt wird, ist für den Versicherer ein großer Schritt. Alles zu Design Thinking auf CIO.de

Möglich wird es durch die agile Methode, die sich von klassischen Change Requests und mehrmonatigen Reaktionszeiten verabschiedet, sagen Uli Thomale und Daniel Poelchau, die das agile Trainingscenter und die Digital Factory der Allianz leiten: "Wir können dank schneller Iterationen bereits nach zwei Wochen die Änderung in Produktion bringen." Ein Sprint dauert in der Digital Factory in der Regel zwei Wochen. In dieser Zeit sind "User Stories abzuarbeiten und mindestens ein Inkrement zu etablieren und live zu schalten".

Jeder Tag beginnt für das Team mit einem Standup, in dem die Mitglieder drei Fragen ­beantworten: Was habe ich gestern gemacht, was mache ich heute, was behindert mich? Dazu kommt noch das Office-Standup für alle Kollegen, bei dem in maximal fünf Minuten höchstens vier Fragen vor versammelter Mannschaft gestellt werden. Ein wichtiges ­Instrument, um Wissen zu verteilen und um Hilfsbereitschaft über Teamgrenzen hinweg zu fördern.

Chefs ohne Krawatte und Einzelbüro

Sich zu öffnen ist für agiles Arbeiten eine Grundvoraussetzung, das zeigt sich auch in der veränderten Rolle der Führungskräfte. Diese tragen ostentativ offene Hemdkrägen ohne Krawatten und haben ihre Einzelbüros aufgegeben. "Wir dürfen nicht Colocation predigen, ohne es selbst zu tun", sind sich Thomale und Poelchau einig. "So merken wir gleich, wo es Probleme gibt."

Funktioniert Agilität auch außerhalb des geschützten Raums? Darauf hat die Allianz noch keine Antwort. Die agilen Pioniere hoffen aber, dass die Saat, die sie ausgebracht haben, nicht im Keim erstickt wird, wenn die Mitarbeiter in ihr angestammtes Umfeld zurückkehren.

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