Strategien


Realitätsverlust der Chefetage

Change-Projekte scheitern ganz oben

Thomas Pelkmann ist freier Journalist in Köln.
Keine Zeit, unzureichende Planung: Was Projektleiter beklagen, beurteilen Topmanager viel optimistischer - Grund für das Scheitern vieler Projekte, so Kienbaum.
Wenn Change-Projekte scheitern, dann oft deswegen, weil die obersten Chefs zu wenig über ihre Fehler kommunizieren, um sie zu ändern. Das ist das Ergebnis eines aktuellen Kienbaum-Reports.
Wenn Change-Projekte scheitern, dann oft deswegen, weil die obersten Chefs zu wenig über ihre Fehler kommunizieren, um sie zu ändern. Das ist das Ergebnis eines aktuellen Kienbaum-Reports.
Foto: itestro - Fotolia.com

Der Fisch, sagt der Volksmund, fängt immer am Kopf an zu stinken. Weniger rustikal, im Grunde genommen aber mit derselben Botschaft, wartet der Report "Change. Points of View" von Kienbaum Management Consultants auf: "Topmanager in deutschen Unternehmen", heißt es dort, "sind häufig der Grund, warum Veränderungsprojekte scheitern." Sie schätzten ihren Beitrag für das Gelingen solcher ProjekteProjekte zu optimistisch ein und seien gleichzeitig "nur in geringem Maße" zu Selbstkritik fähig. Alles zu Projekte auf CIO.de

Offenbar mangelt es aber auch an der Bereitschaft, sich Hilfe von außen zu holen, um Veränderungsprojekte erfolgreich zu bewältigen: "In den Augen von mehr als einem Drittel der Befragten" holen sich die Chefs "im Veränderungsprozess kaum oder kein Feedback ein und (analysieren) Risiken nicht ausreichend".

Scheitern umso wahrscheinlicher, je höher Konflikte angesiedelt sind

Für die Studie hat Kienbaum mehr als 350 Topmanager, Führungskräfte und Projektleiter zu ihren Erfahrungen und Vorstellungen in Change-Vorhaben befragt. Zentrale Fragestellung der Untersuchung ist, welche Faktoren für den Erfolg von Veränderungsprozessen entscheidend sind und wie diese Faktoren von unterschiedlichen Gruppen von Managern in einem Unternehmen wahrgenommen werden. Zudem beleuchtet die Studie die unterschiedlichen Rollen und gegenseitigen Erwartungen der Protagonisten.

Wenn es bei Change-Projekten zu Unstimmigkeiten kommt, ist ein Scheitern umso wahrscheinlicher, je höher der Konflikt angesiedelt ist. Gibt es einen Streit innerhalb des Top-Managements eines Unternehmens oder zwischen Top-Managern und den Führungskräften der Linie, besteht für satte 93 Prozent der Befragten ein "großes Risiko", dass das Projekt scheitern könnte. Sind nur die Führungskräfte der Linien und Projektleiter uneins, ist das Scheitern unwahrscheinlicher (86 Prozent).

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