Sourcing

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03.11.2005
Von Andreas Schmitz

Das sind einige Gründe, die Gerd Nicklisch, Autor des Buches „Outsourcing – Der (Irr)weg“ (siehe Seite 54) zu der ketzerischen Frage treibt: „Wie viel günstiger muss die Informationstechnologie beim Outsourcer sein, damit ich gleich teuer bin?“ Das Management des Outsourcers, so seine These, werde im Aufwand oft unterschätzt. „Erwartungen stimmen mit den Leistungen oft nicht überein”, so Nicklisch. „Es wird etwa übersehen, dass Investitionen in die Schnittstelle zum Outsourcer nötig sind, die die Kompetenz für die Bewertung von Leistungen hat.”

Unzufriedenheit+neue Strategie=Insourcing

Diese Erkenntnis gewann Nicklisch aus mehr als 80 Unternehmen, die er über Jahre beobachtet hat. Wichtiger Grund für Insourcing demnach: Services können zu besseren Bedingungen selbst erledigt werden. Die Unzufriedenheit mit dem Dienstleister und neue strategische Zielsetzungen spielen für die meisten Unternehmen weitere Hauptrollen. Jeder dritte Befragte nennt abfließendes Wissen als Problem, das nur mit Insourcing wieder in den Griff zu bekommen sei - die Ressource Mensch also.

„Üblicherweise taucht ein unvermuteter Mehraufwand für Kommunikation und Change-Management auf“, meint PA-Consulting-Mann Ulfert Gartz. Im unbeholfenen Umgang mit den Mitarbeitern schon vor dem Auslagern sieht auch Udo Müller vom Beratungshaus Five Consult eine wichtige Ursache für das Scheitern von Outsourcing-Projekten: „Erst ist Sourcing ein strategisches Thema, doch meist wird es emotional und sozial nicht sauber aufgesetzt und durchgeführt“, sagt der ehemalige Manager eines SAP-Systemhauses. „Oft wird Outsourcing einfach verordnet.“ Sein Vorschlag: aufpassen, dass man mit dem Outsourcing nicht gleich die Schnittstelle zum Service-Provider oder künftige Kernkompetenzen mit „absourct“. „Darin stecken die künftigen Kernkompetenzen – fachlich, sozial und emotional“, behauptet Müller, der deshalb eine Weiterbildung zum Sourcing-Manager anbietet.

Sourcing-Verantwortlicher schafft Ordnung

Dieser Manager würde den Provider nicht zu selbstständig laufen lassen und griffige Service Levels regelmäßig überprüfen. Und: Er zwingt Verantwortliche schon in der strategischen Phase dazu, das Vorhaben im Management zu „vergemeinschaften“ und darüber nachzudenken, wie und wann das den Mitarbeitern verständlich gemacht werden soll. „Manchmal werden nicht mal Rechnungen kontrolliert“, sagt Peter Müller von der IT-Beratung Deloitte. „Ein Sourcing-Verantwortlicher, der etwa das Anforderungsmanagement macht, wäre hier hilfreich.“

Diese Schnittstelle fehlte beim Schuhfabrikanten Salamander, als Ende der 90er-Jahre das Tochterunternehmen eines großen TK-Hauses die IT der Kornwestheimer komplett übernahm. Als Eberhard Groetschel im Mai 2000 zum Lurchi-Hersteller stieß, fand er einen 836 Seiten starken Zehn-Jahres-Vertrag vor, eine Anpassung an wirtschaftliche Rahmenbedingungen (neue Kapazitäten, Mindestmengen, neue Auslastung) war nicht vorgesehen, und „nur unter der Voraussetzung, eine strategische Allianz zu bilden oder gekauft zu werden, konnten wir aus dem Vertrag rauskommen“, konstatiert der ehemalige CIO. Nach seinen Erfahrungen schenkten sich die Outsourcing-Anbieter damals in ihren Kalkulationswerten nichts.

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