Wissen für Führungskräfte

Die Aufbau- und Ablauforganisation

Detlef Persin ist Inhaber des Weiterbildungs- und Consulting Unternehmens NAOS. Das Institut ist seit 2007 für Unternehmen aus der ITK-Branche und dem öffentlichen Dienst tätig. Persin war über zwei Jahrzehnte in leitenden Managementfunktionen sowie als Mitglied der Geschäftsleitung bei DAX-30-Unternehmen aus der ITK-Branche beschäftigt. Als Certified DiSG Trainer legt er Wert auf die kaufmännische Machbarkeit und einen nachhaltigen Praxisbezug unter Einbezug des Change Managements. Sein Augenmerk liegt ebenso auf der Unterstützung der Anbieter im Channel Vertrieb sowie des Verkaufs an Endkunden über den indirekten Vertrieb.
Auch für ein agiles Führungsverständnis ist die Aufbau- und Ablauforganisation eine obligate Basis. Häufig scheitert es in der Praxis bereits am fachgerechten Umgang und der Darstellung dieser beiden Organigramme.

In der täglichen Arbeitspraxis begegnen mir immer wieder zwei Arten von Unternehmen. Die Ersten sind die mit den "dicken" Qualitätshandbüchern und bis ins kleinste Detail festgelegten Prozessen. Diese Prozesse wurden aber oftmals in der Praxis, von den Mitarbeitern schon längst - undokumentiert -, auf deren realen Arbeitsablauf angepasst. Dann begnen mir wiederum Unternehmen, bei denen man dokumentierte Prozesse, Ablauf- und Organisationsdiagramme als Fußfesseln und "Speedkiller" ansieht.

Bei Letzteren sollte man aber nicht den Fehler machen eine anarchistische Grundtendenz zu vermuten. Denn besonders in diesen Organisationen arbeitet man, - zwar unter der Oberfläche-, ganz markig mit festgelegten, aber ungeschriebenen Regeln und Prozessen. Dieses Vorgehen macht es naturgemäß neuen Mitarbeitern nicht leicht, sich strukturiert einzuarbeiten und gibt den "Alteingesessen" einen unglaublichen Wissens- und damit Machtvorsprung.

Dadurch werden auch Kleinstaatereien sowie der Aufbau von Fürstentümern und Gralshüterei zwischen den Abteilungen gefördert. Wie überall sollte also auch an dieser Stelle der Detailierungsgrad im gesunden Mittelmaß liegen. Dieser Schachverhalt ist Grund genug, sich auch in Zeiten der sich abzeichnenden Disruption von klassischem Führungsverhalten und Organisationsformen wieder mit dem Unterschied zwischen der klassischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation näher zu befassen.

1) In der Aufbauorganisation werden Funktionen hierarchisch "von oben nach unten" dargestellt

Dabei stehen folgende Fragestellungen im Mittelpunkt:
Wie setzen sich die Abteilungen zusammen?
Wer ist zuständig?
Wer übernimmt welche Position/Aufgabe?

Beispiel-Darstellung einer Aufbauorganisation
Beispiel-Darstellung einer Aufbauorganisation
Foto: NAOS

2) Im Ablauforganigramm werden Prozesse /Arbeitsabläufe definiert

Wann und wo wird ein Arbeitsschritt durchgeführt. Eine gute Ablauforganisation berücksichtigt die Prozesse in deren räumlichen und zeitlichen Ablauf. Dabei ist ein wichtiger Faktor, dass die aufgeführten Prozesse dynamisch bleiben, flexibel und zeitnah angepasst werden. Infolgedessen ermutigen Sie unbedingt Ihre Mitarbeiter, aktiv mitzuarbeiten und darauf hinzuweisen wenn Prozesse in der Praxis nicht mehr passen. Es ist von großer Wichtigkeit das diese dann auch zeitnah angepasst werden, damit die Mitarbeiter sich auch im Arbeitalltag daran orientieren können.

"Sales Prozess": Vereinfachte Darstellung in einem Ablauforganigramm.
"Sales Prozess": Vereinfachte Darstellung in einem Ablauforganigramm.
Foto: NAOS

Die dritte im Bunde, die Stellenbeschreibung

Für ein Aufbau- und Ablauforganigramm ist es ebenso unumgänglich, die Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter, die in der Aufbauorganisation aufgeführt sind, praxisbezogen zu beschreiben und jeder Funktion eine Stellenbeschreibung zuzuordnen.

Tipp

Binden Sie unbedingt Ihre Mitarbeiter ein. Schreiben Sie die Stellenbeschreibungen nicht dem derzeitigen Stelleninhaber "passgenau auf den Leib", sondern beschreiben Sie alle geforderten Funktionen um die Position erfolgreich auszufüllen. In diesem Fall ist das Leben ausnahmsweise mal ein Wunschkonzert! Sie erkennen dadurch glasklar wo die Differenz zwischen den Stellenanforderungen an einen idealen Kandidaten und den Fähigkeiten des derzeitigen Stelleninhabers liegt.

Wenn Sie die Position neu zu besetzen haben, ergibt sich dadurch, ein unschätzbarer Vorteil, denn Sie können dann auf eine Stellenbeschreibung zurückgreifen die Ihnen hilft den idealen Bewerber mit den wirklich notwendigen Skills zu finden. Sie sprechen also nicht nur die Kandidaten an, die den Fähigkeiten des alten Stelleninhabers entsprechen.

Machen Sie folgenden Test: Beschriften Sie kleine Post-its mit den Namen Ihrer vorhandenen Mitarbeiter. Zeichnen Sie dann ein vereinfachtes Aufbauorganigramm auf einen Flipchart. Jetzt versuchen Sie in die leeren Organisationskästchen jeweils das Post-it mit dem Namen des für die freie Funktion idealen Mitarbeiters in das entsprechende Organisationskästchen zu kleben. Machen Sie das ohne Rücksicht auf die derzeitige Position des Mitarbeiters. Sie werden sich wundern: Einige Kästchen sind überfüllt und für andere finden Sie keine geeigneten Kandidaten. Durch diese einfache Darstellung erkennen Sie leicht Ihre zukünftigen Handlungsfelder.

Keine Abgrenzung von Aufbauorganisation und Ablauforganisation

Im Gegenteil: Aufbau- und Ablauforganisation bedingen und beeinflussen sich gegenseitig. Wie soll man Prozesse im Ablauforganigramm definieren wenn es keine durch das Aufbaudiagramm klar kommunizierten Zuständigkeiten gibt? Sogar Unternehmen,die sich in Richtung agile FührungFührung auf den Weg machen, ist es zu empfehlen, sich wenigstens in der Transformationsphase nicht von den beiden Organigrammen zu verabschieden. Auch temporäre Organisationsformen und Abläufe können sich anhand dieser Organigramme für alle transparent darstellen lassen. Alles zu Führung auf CIO.de

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