Strategien


SAP S/4HANA im Anmarsch

Die Digitalisierungsstrategie von Brose

Thomas Spangler - Geschäftsführer Technik, Brose: "Inzwischen ist IT als Werkzeug für Geschäftsprozesse zum Kernthema geworden, auch in den Köpfen hat sich das verankert."
Thomas Spangler - Geschäftsführer Technik, Brose: "Inzwischen ist IT als Werkzeug für Geschäftsprozesse zum Kernthema geworden, auch in den Köpfen hat sich das verankert."
Foto: Brose

Das zentrale standardisierte System bedürfe allerdings ständig größter Aufmerksamkeit: "Wir brauchen einen maximalen Anspruch an Sorgfalt und Agilität, um kleine Änderungen schnell vornehmen und Ausfallzeiten minimieren zu können."

Darüber hinaus muss das System dem starken Wachstum des Autozulieferers standhalten. Erwirtschaftete Brose Anfang der 90er Jahre einen Umsatz von 400 Millionen Euro, so werden es 2017 voraussichtlich 6,4 Milliarden Euro sein. Bis zum Jahr 2020 sollen die Einnahmen auf acht Milliarden Euro steigen, mit Hilfe von Akquisitionen wären sogar zehn Milliarden Euro möglich, so die Prognosen von Brose.

Die IT-Organisation allein hätte allerdings wohl weder das ERP-System zentralisieren und standardisieren noch das Transport-Management-System so schnell einführen können. "Dafür braucht man Leute, die das Geschäft verstehen", fasst Ley kurz und knapp zusammen. Davon seien die Verantwortlichen schon zum Start des SAP-Projekts überzeugt gewesen. "Wir haben bewusst die stärksten Mitarbeiter zum Thema Prozessorganisation aus den Fachbereichen herausgezogen", blickt der CIO zurück. Diese Leute hätten nicht nur das Geschäft und die Abläufe gekannt, sondern auch die nötige IT-Affinität mitgebracht.

Mitarbeiter wecheseln fließend zwischen Fachbereich zur IT

Einige Fachbereiche waren laut Ley nicht begeistert davon, ihre besten Mitarbeiter für ein solches Projekt abzustellen. Doch schnell habe man gelernt, dass das Unternehmen von einem solchen Schritt profitieren könne. Noch heute arbeiteten einige der ehemaligen Fachbereichsspezialisten in der IT. Andere gingen wieder zurück in ihren Fachbereich, wo sie heute jedoch meistens eine andere Position einnehmen.

Durch die gesammelten Erfahrungen haben sie sich weiterentwickelt, so dass sie nun oft eine globale, verantwortungsvollere Stellung einnehmen. Aktuell kommt ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter in der IT-Abteilung aus den Fachbereichen. "Uns ist ziemlich schnell klar geworden, was für ein wichtiges Asset dieser interne Austausch für das Unternehmen ist", hält Ley fest.

Dem pflichtet Thomas Spangler bei: "Wir kommen in Diskussionen viel schneller zum Punkt: Was braucht die Fachseite, und kann die IT liefern? Wir erkennen die Machbarkeit schneller." Als Geschäftsführer Technik und stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung verantwortet Spangler in der Brose Gruppe weltweit die Zentralbereiche Entwicklung, Produktion und Qualität sowie Logistik und Werke.

Unternehmensfakten und IT-Kennzahlen von Brose.
Unternehmensfakten und IT-Kennzahlen von Brose.
Foto: cio.de

"Für den Geschäftsbetrieb ist IT eine Kernfunktion geworden"

Er sei ein klassischer User, habe nichts mit IT zu tun und besitze auch kein Mitspracherecht bei IT-Entscheidungen. Doch eines sei Spangler klar geworden: "Bei mir hat sich in den vergangenen Jahren die Notwendigkeit ganz tief eingegraben, Prozesse IT-seitig so smart wie möglich umzusetzen." IT sei auch ein zentraler Faktor beim Abwägen von Chancen und Risiken: "Für den Geschäftsbetrieb ist IT eine Kernfunktion geworden." Heute treffen sich Ley und Spangler alle zwei Monate. "Ich will aus erster Hand erfahren, in welcher Richtung der CIO denkt", begründet Spangler. "Die Grenzen zwischen IT und Fachbereichen lösen sich komplett auf."

An anderer Stelle brechen noch mehr Silos auf, wenn sich bei Brose beispielsweise die bisher getrennt voneinander laufenden Bereiche Produktion und Entwicklung immer enger verzahnen. Nach einer organisatorischen Änderung arbeiten jetzt Fertigungsplaner und Produkt­entwickler Hand in Hand, so dass der Lebenszyklus eines Produkts viel eher beginnt und Erfahrungen aus der Produktion frühzeitig in die Entwicklung einfließen. "In der Serienproduktion kann man in der Branche kaum noch etwas verändern", sagt Spangler. "Aber vor dem Start of Production lässt sich noch sehr viel verbessern."

IT-Organisation angepasst

Die IT-Organisation hat diese Entwicklung längst angenommen. So nahmen im Shopfloor-Bereich die Verbindungspunkte zwischen Produktionssteuerungs-Systemen und Entwicklung, Simulation und Sensorik massiv zu. Deswegen hat Ley vor zwei Jahren seine Organisa­tion angepasst und die von ihm geleitete Produktions-IT an Engineering und Simulation angehängt. "IT-Organisation und IT-Strategie folgen exakt dem, was wir für das Geschäft brauchen", betont Ley. Seitdem gibt es für die Entwicklung und Produktion auf der IT-Seite nur einen dezidierten Ansprechpartner, was die Arbeit für Spangler deutlich vereinfacht.

Eingangsbereich des neuen Firmensitzes in Bamberg.
Eingangsbereich des neuen Firmensitzes in Bamberg.
Foto: Brose

Verbessert hat sich die Zusammenarbeit auch innerhalb der IT, seit CIO Ley und die IT-Abteilung im März 2016 in den neuen Standort in Bamberg eingezogen sind. Seither sitzt die zuvor verteilte IT zentral an einem Ort zusammen, was die Abläufe deutlich vereinfacht und beschleunigt hat. Im Jahr 2013 hatte Ley den dritten Platz bei der Wahl zum "CIO des Jahres" in der Kategorie Großunternehmen mit dem Projekt "Next Generation Workplace" gewonnen.

Neues Digitalisierungsboard

Nachdem die Zentralisierung abgeschlossen ist und die Organisation angepasst wurde, geht es jetzt mit der weiteren Digitalisierung der Brose Gruppe voran. In einem Digitalisierungsboard treffen sich Führungskräfte aus IT und Fachbereichen, um die geschäftlichen Ziele mit den technologischen Möglichkeiten abzugleichen. Als wichtigste Treiber im Markt hat Brose autonomes Fahren, Elektrifizierung sowie Automatisierung und den Ausbau des China-Geschäfts identifiziert.

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