Die ersten 100 Tage als CIO

KarriereKarriere-Schritte in exponierte Positionen wie die Übernahme der IT-Verantwortung bergen auf den ersten Blick vor allem positive Perspektiven in sich. Abgesehen von persönlichen Vorteilen bieten sie insbesondere die Chance, nach eigenen strategischen Vorstellungen gestalten zu können. Alles zu Karriere auf CIO.de

Doch tatsächlich sind solche Perspektiven keineswegs gesichert. Dies hängt nicht nur davon ab, wie veränderungs- und gestaltungsfähig sich die IT-relevanten Strukturen im Unternehmen grundsätzlich erweisen. Nicht weniger bedeutsam für den Erfolg ist bei einem neuen CIO, wie er sich während der Anfangsphase positioniert und welche Akzeptanz- und Entscheidungsbasis er entwickelt.

Dabei sollten bereits vor dem eigentlichen Dienstantritt die richtigen Weichen gestellt werden. Erfahrene IT-Manager, die eine solche Position in einem neuen Unternehmen übernehmen, lassen sich von der Geschäftsleitung die notwendigen Rahmenbedingungen zusichern. Dazu gehört beispielsweise die Budget-Hoheit, aber auch eine weitgehend freie Hand beim Aufbau von Steuerungsressourcen sowie den Organisations- und Personalentscheidungen.

Wer jedoch durch interne Beförderung oder von außen kommend erstmals eine CIO-Position übernimmt, hat im Regelfall eine schwächere Verhandlungsbasis. Sie werden nicht den gleichen Grad an Eigenständigkeit wie die erfahrenen Kollegen vehement einfordern, weil sie befürchten müssen, dass diese Karrierechance ansonsten an den eigenen Forderungen scheitern könnte. Trotzdem können auch sie noch vor Dienstantritt für günstigere Voraussetzungen sorgen. Das lässt sich zum Beispiel dadurch erreichen, dass sie im Rahmen des Bewerbungsprozesses mit den wichtigsten Mitgliedern der Geschäftsleitung die Kernziele abstimmen und sich somit in der Anfangsphase der CIO-Tätigkeit anderen elementaren Schritten widmen können.

Das informelle Machtnetzwerk aufdecken

Dabei hat es sich immer wieder als hilfreich erwiesen, in aufeinander aufbauenden Phasen zu denken. Sie beginnen mit der Sondierung sowie dem Kennenlernen des Unternehmens und einer anschließenden Analyse der bestehenden IT-Verhältnisse. Anschließend sollten die Visionen entwickelt werden und deren Umsetzungsplanung erfolgen. Dabei gilt es zu allererst, Einsichten in die Kultur, Rituale und Besonderheiten des Unternehmens zu bekommen. Dies sollte durch eine kritische Selbstreflektion begleitet werden, ob eigene Grundpositionen und Glaubensgrundsätze in der neuen Umgebung erfolgreich sein können oder möglicherweise anzupassen sind.

Hierzu gehört auch, das informelle Machtnetzwerk aufzudecken und die relevanten Stakeholder im Kreis der Führungskräfte zu identifizieren, um mit ihnen ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Dabei ist auch zu hinterfragen, wer zu den tatsächlichen Leistungsträgern gehört und welche Kollegen lediglich taktisch geschickt agieren, aber weniger leistungsstark sind. Noch eine weitere Blickrichtung ist in diesem Zusammenhang empfehlenswert: Die potenziellen Kontrahenten zu erkennen, die aus unterschiedlichen Motiven Steine in den Weg legen können, weil sie beispielsweise umfassend vernetzt sind oder einen großen Informationsvorsprung haben.

Zudem darf nicht vergessen werden, direkt informelle Kanäle zu Mitarbeitern aufzubauen, die strukturell zwar über keine Machtposition verfügen, aber aufgrund ihrer hohen Akzeptanz oder Expertenstatus die Meinungsbildung im Unternehmen deutlich beeinflussen können.

Den Zustand der IT detailliert ermitteln

Insofern geht es darum, die formalen und sozialen Strukturen des Unternehmens zu erkennen und sich dort möglichst früh aktiv zu integrieren. Kann dabei ein gutes Fundament aufgebaut werden, lassen sich nach dieser Sondierungsphase auch die nächsten aufbauenden Schritte deutlich einfacherer und zielgerechter in Angriff nehmen.

Dazu gehört zuvorderst, die Anwendungslandschaft und IT-Infrastruktur anhand angemessener Dokumentationen zu analysieren. Dazu gehören zahlreiche Fragestellungen, beispielsweise wie das Applikationsportfolio und die Nutzerzahlen nach Anwendungen differenziert aussehen, ob eine Plattformstrategie besteht oder ob die eingesetzten Technologien State-of-the-Art sind. Fehlt diese Transparenz oder ist sie nicht vollständig, sollte sie zunächst erarbeitet werden, weil ansonsten die weiteren Planungen ohne sicheres Fundament erfolgen.

Der Analysephase kommt zudem die Aufgabe zu, die IT-Organisation in ihrer Wirtschaftlichkeit und personellen Situation genauer zu betrachten. So sind etwa die auffälligsten Kostenblöcke ebenso zu identifizieren wie die wichtigsten Leistungsträger und das fachliche Kompetenzpotenzial. Auch den Leistungsgrad und die Servicekultur der IT-Organisation gilt es ebenso zu hinterfragen wie die IT-Prozesse auf Basis von Kennzahlen und Metriken. Dies sind jedoch nur beispielhafte Facetten des sehr komplexen Analyseaufwands, dem sich der neue CIO widmen sollte. Deshalb sollte er nicht auf etablierte Methoden, Techniken und Tools verzichten, die ihn darin unterstützen, einen gesicherten Blick auf den Status der IT in seinen verschiedenen Dimensionen zu erlangen.

Durch eine Vision und erste Maßnahmen sichtbar werden

In der dritten Phase stehen - auf den vorher gewonnenen Erkenntnissen aufbauend -schließlich die Entwicklung einer Vision und erste Maßnahmen im Mittelpunkt. Dazu gehört insbesondere der Entwurf eines Zielbildes für die IT mit strategischen Leitlinien, das es gleichzeitig für wichtige Bereiche zu konkretisieren gilt. Für dessen Umsetzung sollte man sich von der Geschäftsleitung das Mandat für Veränderungen einholen.

Außerdem muss die eigene IT-Organisation frühzeitig und aktiv eingebunden werden. Denn eine klare IT-Vision gibt den Mitarbeitern Orientierung und eine klare Richtungsweisung, was gleichzeitig den Effekt hat, die unsichere Übergangszeit zwischen dem neuen CIO und seinem Vorgänger zu beenden. Die Ziele müssen aber auch mit den Kern-Stakeholdern abgestimmt werden. Hier empfiehlt es sich ein Kernteam zu definieren, in dem Multiplikatoren auch aus dem Business vertreten sind.

Die Handschrift des neuen CIO sollte jedoch auch operativ sichtbar werden, weshalb dennoch nicht ohne eine vorherige Analyse und Zielbestimmung erste Maßnahmen eingeleitet werden sollten. Entsprechend priorisiert leiten sie sich aus den verschiedenen Handlungsbedarfslisten ab. Indem wichtige Entscheidungsträger und Multiplikatoren in die Planung eingebunden werden, lässt sich eine breite Akzeptanz dieser Vorhaben sicherstellen.