Strategien


Die Grenzen der IT-Unterstützung

Die Firmenkultur prägt die Qualität

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Wenn Unternehmen besser werden wollen, ist schnell die Rede von Software-gestütztem Qualitäts-Management. Doch Qualität von Produkten und Services hat zunächst einmal wenig mit Software, sondern vor allem mit der Firmenkultur zu tun.
Greg Goodwin von LNS Research möchte den Gedanken der Qualitäts-Sicherung in der Firmenkultur verankert sehen.
Greg Goodwin von LNS Research möchte den Gedanken der Qualitäts-Sicherung in der Firmenkultur verankert sehen.
Foto: Greg Goodwin, LNS Research

Der Erfolg eines Unternehmens hängt auch von seiner Innovationskraft ab - dieser These wird niemand widersprechen. Greg Goodwin, Research Associate beim US-Analystenhaus LNS Research, will die Diskussion nun auf das Thema Qualitäts-Management lenken. Wie er in seinem Blog "3 Questions to answer when shaping your quality management culture" schreibt, beginnt in manchen Unternehmen eine Art Bestandsaufnahme.

Es geht dabei um den Zusammenhang von kontinuierlicher Verbesserung, Innovationsfähigkeit und Qualitätssicherung. Oberflächlich betrachtet, haben Entscheider zwei Möglichkeiten: entweder in Software für das Qualitäts-Management investieren oder die Kostenmessung zum Thema Qualität überdenken. Für Goodwin geht das aber nicht weit genug: Der Forscher möchte Qualität als Frage der Unternehmenskultur verstanden wissen. Das hätten manche Entscheider auch verstanden. Sie setzen sich mit dem Begriff der Qualität und dessen Wahrnehmung innerhalb der Belegschaft auseinander.

Laut Goodwin sollten sich Firmenleitungen folgende drei Fragen stellen:

1. Gibt es im Unternehmen Qualitäts-Management-Leader?

Qualitäts-Management muss in einem konzernweiten Framework verankert sein. Das sollte aber Spielraum für Entscheidungen lassen, damit beispielsweise bei den Zulieferern der Beste ausgewählt werden kann. Goodwin geht davon aus, dass die Menschen vor Ort am besten beurteilen können, wer die für sie passende Qualität liefert.

Grundsätzlich hängt das Bewusstsein für Qualität mit Schulungen und Zertifizierungen zusammen. In abteilungsübergreifenden Projekten kann der Qualitätsgedanke durch das gesamte Unternehmen diskutiert und verankert werden.

2. Wie gestaltet sich das optimale Verhältnis zentralisierten und lokalen Qualitäts-Managements?

Inwieweit Qualität zentral und lokal gemanagt wird, hängt von vielen Faktoren ab: Firmengröße, Zahl der Filialen, Branche, Lieferanten-Netz und anderem. Goodwin warnt vor zu starker Zentralisierung. Seiner Beobachtung nach führt das zu einer Mentalität, wonach Qualität bloß als Sache der dafür zuständigen Abteilung gilt - nicht als Verantwortung jedes Einzelnen. Das könne die Mitarbeiter auf Ebene kleiner Filialen von Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung abhalten.

Umgekehrt können Qualitäts-Management-Programme, die nur auf lokaler Ebene angesiedelt sind, im Sande verlaufen. Auch ist es schwer, diese zu koordinieren. Dann wird die Zusammenarbeit mit globalen Zulieferern schwierig. Außerdem birgt ein zu kleinteiliges Vorgehen die Gefahr zu vieler redundanter IT-Systeme im Bereich der Qualitätssicherung.

Letztlich muss jedes Unternehmen die für sich richtige Balance finden, so der Forscher.

3. Welche Rolle spielt die Technik?

Standardisierte IT-Systeme erleichtern Qualitäts-Management. Wer über integrierte Kommunikations- und Collaboration-Lösungen verfügt, kann sich besser über Qualitäts-Management-Initiativen austauschen. Goodwin betont in diesem Zusammenhang auch die Bedeutung von Datenqualität und einer "single version of truth".

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