Arbeit und Leben

Die Generation Y will den diversen Workstyle

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Sie wollen sich im Unternehmen nicht verstellen müssen und erwarten, dass die Arbeitswelt flexibler und lockerer wird. Einblicke in die Köpfe junger Erwachsener.
  • Diversity zeigt sich weniger in Quoten als vielmehr darin, unterschiedliche Arbeits- und Lebensstile zu fördern
  • Anna Kopp, Director IT Germany bei Microsoft Deutschland, hat sich schon mal in der Tiefgarage versteckt, damit die Mitarbeiter endlich nach Hause gehen
  • McKinsey beziffert die Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen, für Firmen mit ethnisch und geschlechtsspezifisch divers besetzter Führung auf 15 bis 35 Prozent
Anna Süster Volquardsen, Gründerin der Online-Plattform Dear Work, berät Firmen in Sachen Personal- und Organisationsentwicklung.
Anna Süster Volquardsen, Gründerin der Online-Plattform Dear Work, berät Firmen in Sachen Personal- und Organisationsentwicklung.
Foto: Anna Süster Volquardsen/Dear Work

Die junge blonde Frau in der weißen Strickjacke, die Sportliche auf dem Fahrrad und der durchtrainierte junge Mann im knappen schwarzen Achselshirt sind sich einig: "Freier, flexibler, lockerer. Und weniger." Sie beantworten die Frage "Wie werden wir in zehn Jahren arbeiten?". Gestellt hat sie der Blog "Dear Work". Dessen Gründerin, Anna Süster Volquardsen, lebt wie die Protagonisten ihrer Umfrage natürlich in Berlin. Ihr Blog soll zeigen, "wie Menschen unsererGenerationGeneration ihr Arbeitsleben in die Hand nehmen und versuchen, es nach ihren Werten und Bedürfnissen zu gestalten, weil sie möchten, dass Arbeit etwas Gutes in ihrem Leben ist". Ihre Generation ist die sogenannte Gen Y, auch Millennials genannt, geboren etwa zwischen 1980 und 1995. Alles zu Generation Y auf CIO.de

An diesem Abend Ende Mai aber ist Volquardsen nach München gekommen, um bei MicrosoftMicrosoft mit anderen - überwiegend jungen - Frauen über DigitalisierungDigitalisierung und Diversity zu sprechen. Für Christine Haupt, General Manager Services & Diversity Champion in dem Software-Konzern, umreißen diese Buzzwords keine weichen Faktoren. Sie verweist auf Studien von McKinsey, Korn Ferry, der Credit Suisse und UBS. Diese belegen mit harten Zahlen, dass das EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) in Konzernen mit divers besetzter FührungFührung höher liegt. Diese Studien untersuchen Zeiträume von vier bis fünf Jahren. McKinsey zum Beispiel beziffert in dem Papier "Why diversity matters" die Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen, für Firmen mit ethnisch und geschlechtsspezifisch divers besetzter Führung auf 15 bis 35 Prozent. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de Alles zu Führung auf CIO.de Alles zu Microsoft auf CIO.de

"Freier, flexibler, lockerer. Und weniger."?
"Freier, flexibler, lockerer. Und weniger."?
Foto: g-stockstudio - shutterstock.com

Diversity ist eine Frage des "Wie schnell"

Was heißt Diversity nun für Volquardsen? "Das ist eine Haltung", sagt die junge Frau gegenüber dem CIO-Magazin. Und führt aus: "Diversity ist das Interesse an jeder einzelnen Person." Eine Haltung, die ihre Generation selbstverständlich voraussetze. Wer am Arbeitsplatz etwa seine Homosexualität verbergen müsse, könne sich nicht wohlfühlen.

Für Inga Höltmann, Gründerin des Führungskräfteblogs Accelerate Academy, ist Diversity daher auch keine Frage des "Ob" mehr, sondern des "Wie schnell". Unternehmen könnten auf das Potenzial von Frauen nicht mehr verzichten. Beziehungsweise auf das Potenzial von niemandem mehr.

Bei Diversity geht es laut Anna Süster Volquardsen vor allem um verschiedene Arbeits- und Lebensstile. Digitalisierung ermöglicht, unabhängig von Ort und Zeit zu arbeiten, und ist damit eine Voraussetzung für gute Arbeit.

Anna Kopp, Director IT Germany bei Microsoft Deutschland, will an diesem Abend denn auch über den "Digital Workstyle" sprechen. Den sieht sie durch einen Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur gekennzeichnet. Laut eigenen Worten stützt sich das in ihrem Team auf drei Säulen: zum Ersten auf das von jedem selbst wahrgenommene subjektive Ergebnis, zum Zweiten auf die Ideen, die man von anderen übernommen und weiterverwendet hat sowie zum Dritten auf eigene Ideen, die andere weiterverwendet haben. "Ideenklau wird bei uns belohnt", schmunzelt Kopp.

Muss die IT-Direktorin einmal selbst sehr lang im Büro bleiben, kann es gelegentlich vorkommen, dass sie sich in die Tiefgarage verzieht. Warum das? "Viele trauen sich nicht, nach Hause zu gehen, wenn die Führungskraft noch am Schreibtisch sitzt", beobachtet sie. Aber weil sie eben nicht an Präsenz als Wert an sich glaubt, packt sie demonstrativ ihre Sachen und verabschiedet sich lautstark von ihren Mitarbeitern. Kehrt sie nach 20 Minuten Pause heimlich ins Büro zurück, ist das meist leer.

Diverses Arbeiten erfordert klare Kommunikation

Die Führungskraft als Vorbildfunktion, hier hakt eine der Diskussionsteilnehmerinnen nach. "Der persönliche Workstyle kann ja auch heißen, dass ein Chef um 23 Uhr eine E-Mail schickt", so die junge Frau, "ich habe dann schon das Gefühl, von mir wird erwartet, dass ich gleich antworte." Zustimmendes Nicken in der Runde. Tenor der Gruppe: Man wünsche sich eine klare Kommunikation darüber, wann Mails beantwortet werden müssen beziehungsweise wann die Erreichbarkeit endet.

Eine weitere Teilnehmerin merkt an, dass bei der virtuellen Zusammenarbeit der persönliche Kontakt verloren geht. "Wenn man nicht mehr miteinander spricht, sondern immer nur liest, dass es dem Kollegen angeblich gut geht, woher weiß man, wie er sich wirklich fühlt?", fragt sie. Übrigens sind auch nicht alle Befragten auf Anna Süster Volquardsens Blog über das Arbeiten in zehn Jahren hip und gut gelaunt. So sagt einer der jungen Männer: "Es wird weniger Gesetze geben, die die Arbeitnehmer schützen, mehr 24/7, wir werden weiter ausgebeutet werden." Sein Fazit: "Es wird nicht alles gut sein."

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Kommentare zum Artikel

Peter Müller

Ach ja, Diversity hat im eigentlichen Sinne auch nur begrenzt damit zu tun, Quoten für Ausländer und Frauen zu schaffen. Auch das hat McKinsey nicht verstanden. Es geht darum, wie im ersten Spiegelstrich angemerkt "unterschiedliche Arbeits- und Lebensstile zu fördern". Welches Geschlecht oder Ethnie dahintersteht, ist dabei völlig egal. Genau letzteres ist angewandte Anti-Diskriminierung, niemanden wegen Ehtnie oder Geschlecht zu fördern oder zu benachteiligen.

Peter Müller

Ich habe aufgehört, den Artikel zu lesen, als dort stand: "McKinsey beziffert die Wahrscheinlichkeit...". Ein Artikel, der auf Ideen und Untersuchungen von McKinsey basiert, hat schon jedwede Relevanz und Glaubwürdigkeit verloren. Für McKinsey zählen bunte Bildchen, sie denken dabei nur in Strategien ohne sich zu kümmern, wie, von wem und vor allem OB ÜBERHAUPT die erdachten Dinge umsetzbar sind. In der Beraterbranche hatten die schon Ende der 90er den Ruf von mieser Qualität.

Warum ist McKinsey trotzdem erfolgreich? Weil sie eines aus dem Effeff beherrschen: Von ihrem guten Ruf aus frühen Zeiten lebend, haben sie es sehr gut verstanden, ihre Leute in Aufsichtsräten, Vorständen und gehobenem Management zu platzieren. Von ihren Ex-Kollegen werden sie dann immer wieder schön beauftragt, nutzen das als Referenz, um weiter ihre Leute zu platzieren. Ein sich selbst ernährender Kreislauf.

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