Der Lean-Reifegrad der Unternehmen

Aufgrund der Selbstbeurteilung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Hierfür wurden ihnen abhängig von ihren Antworten auf die einzelnen Fragen jeweils 1 bis 5 Punkte gegeben ("kritische Lücke" = 1 Punkt, "größere Lücke" = 2 Punkte, ….., "angekommen" = 5 Punkte). Aufgrund der Gesamtzahl der Punkte erfolgte dann eine Zuordnung zu folgenden fünf Reifegrad-Stufen:

• Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean-Reise.

• Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch größere Lücken auf.

• Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernstzunehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.

• Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.

• Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.

Die Einstufung ergab: Circa 38 Prozent der Unternehmen befinden sich, wenn es um den Aufbau einer Lean-Kultur geht, noch weitgehend am Beginn der Entwicklung. Sie haben entweder den Reifegrad 1 oder 2 (es dominieren noch die "kritischen" oder "größeren Lücken"). Etwa 57 Prozent haben bezogen auf den angestrebten Kulturwandel bereits eine beachtliche Wegstrecke zurückgelegt. Sie haben entweder den Reifegrad 3 oder 4 (dominierende Antworten: "einige ernste" oder "kleinere Lücken"). Nur fünf Prozent sind bereits am Entwicklungsziel angekommen, Reifegrad 5, und können als Best-Practices beim Aufbau und Etablieren einer Lean-Kultur in Unternehmen gelten.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Zusammenfassend lässt sich bezogen auf die drei Untersuchungsebenen Folgendes konstatieren.

Ebene 1: Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus. Während die meisten Unternehmen bei den "klaren Visionen" nur kleinere Lücken sehen, werden diese bei den Aspekten konsequente Verfolgung einer langfristigen Strategie, durchgängig abgestimmte Ziele und konsequente Kundenorientierung zu ernsten oder größeren Lücken. Diese begründen sich hauptsächlich darin, dass meist kurzfristige Ziele das langfristige Denken überwiegen; des Weiteren, dass keine durchgängige Zielabstimmung existiert und die Kundenorientierung unzureichend in der Organisation verankert ist.

Die größte kritische Lücke sehen die Unternehmen bei den durchgängig unternehmensweit abzustimmenden Zielen - top-down und cross-funktional. Entsprechende Methoden wie Hoshin Kanri/Policy Deployment werden noch kaum genutzt.

Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung. Hier bestehen vor allem bei der wertstromorientierten Prozessgestaltung, der Anwendung des PDCA-Zyklus und der Umsetzung des Shopfloor-Managements große Lücken. Viele Unternehmen stehen mit der flussorientierten Prozessgestaltung noch am Anfang - und hier auch nur in den produktiven Bereichen.

Auch der PDCA-Zyklus als Basis für eine strukturierte Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung ist noch kaum etabliert. Einige Unternehmen haben zwar bereits mit einem Shopfloor Management begonnen, doch wesentliche damit verbundene Problemlösungsmethoden (z.B. A3-Report, Abweichungsanalysen) kommen noch selten zum Einsatz.

Definierte Standards sind zwar überwiegend vorhanden, es mangelt aber noch am Verständnis, dass diese keine Kontrollinstrumente sind, sondern die Basis für eine kontinuierliche Verbesserung schaffen. Auf dieser Ebene konstatieren fast alle Unternehmen "kritische Lücken". Entsprechend rar sind hier Best-Practice-Beispiele.

Ebene 3: Leadership und Problemlösung. Auch in diesem Bereich überwiegen die Antworten "einige ernste" und "größere" Lücken. In den meisten Unternehmen existiert noch kein klar definiertes Führungsverständnis und einheitliches Führungsverhalten.

Zudem mangelt es am Vorleben der Unternehmenswerte sowie der permanenten Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte. Eine konsequente und systematische Vor-Ort-Präsenz der Führungskräfte (insbesondere aus der Top-Ebene) ist meist nicht gegeben.

Zudem verstehen sich die Führungskräfte zu wenig als Coach, die ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Problemlösungsfähigkeiten unterstützen. Insofern kommen auch Führungsroutinen gemäß der Verbesserungs-Kata kaum zur Anwendung. Nur selten erfolgt eine konsequente Problemlösung auf Basis des PDCA-Zyklus sowie weiterer Problemlösungsmethoden (z.B. A3-Report) durch die Führungskräfte.

Und bei der Auswahl der Führungs(nachwuchs)kräfte stehen meist nicht die Aspekte einer Lean Leadership-Kultur im Vordergrund. "Kritische Lücken" lassen sich auf dieser Ebene bei fast allen Unternehmen konstatieren. Nur ganz wenige haben die für den Auf- und Ausbau einer Lean Kultur in Unternehmen erforderliche Lean-Leadership Kultur in ihrer Organisation bereits etabliert und eignen sich deshalb als Best Practice-Beispiele.