Die Manager-Klone

Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich dramatisch gewandelt. "Flachere Hierarchien und der Druck der Kapitalmärkte verlangen heute einen Typus, der viel stärker als früher für seine Pläne werben muss. Da haben die Deutschen ein Defizit", sagt Coach Sabine Dembkowski, die institutionelle Investoren nach ihrer Meinung über deutsche Manager gefragt hat.

Fazit: Top-down-Durchregieren ist passé, Kunden und Mitarbeiter wollen überzeugt und motiviert werden. Interaktion statt Kommando. Genau da liegt das Problem. Beim Punkt "Humanorientierung" landen heimische Manager in der internationalen Globe-Studie auf einem der hinteren Plätze. "Sie sind auf Prozesse fixiert statt auf die Menschen dahinter", sagt Felix Brodbeck, Professor an der Ludwig-Maximilians-Universität München und einer der Globe-Organisatoren. "Ihre Risiko- und Konfliktscheu geht zulasten der Innovation."

Siegeszug des MBA

Eine Studie, für die die Personalberater von Heidrick & Struggles die Ergebnisse ihrer weltweiten Audits ausgewertet haben, lässt noch Schlimmeres befürchten: Zwar sind die Deutschen hervorragende Analytiker, und auch in der Umsetzung zeigen sie die stoische Unbeirrbarkeit eines Biathleten beim Scheibenschießen. Doch der Managertypus des Lerners, der flexibel ist, offen für Neues, der Marktentwicklungen und soziale Trends erkennt - ausgerechnet der ist unter deutschen Managern unterdurchschnittlich repräsentiert.

"Die Deutschen können große Organisationen in stabilem Umfeld führen", sagt Thomas Kell, Leiter der Audit-Praxis bei Heidrick, "sie sind aber schwach, wenn es um kreatives Anpassen und Verändern geht." Zu schade, dass genau diese Fähigkeit ganz hilfreich wäre in einer immer weniger berechenbaren Welt. Es reicht nicht mehr, stur wie ein Bulldozer seine Strategie durchzuziehen. Künftig sind virtuose Kontextpartisanen gefragt, keine geklonten Fallstudienakrobaten. Kell: "Manager müssen stärker mit Stakeholdern wie der Politik und Verbänden interagieren, etwa bei der Definition von Normen wie MP3."

Dabei haben sich die angeblich so butterbrotigen Deutschen so viel Mühe gegeben. Zu plump, zu direkt, zu hierarchiegläubig - viele der Vorurteile über heimische Führungskräfte stimmen nicht mehr. "Weil die theorielastige deutsche BWL der Internationalisierung hinterherhinkte, drängen die Unternehmen ihre Führungskräfte seit den 70ern dazu, die Defizite durch alternative Ausbildungsformen auszugleichen", sagt Georg Schreyögg, Professor an der FU Berlin. Das Ideal: der global agierende Manager. Ein Universal Soldier.