Gartner stellt CIOs auf unsichere Zeiten ein

Doch im Sturm zu spielen, liegt offensichtlich bei weitem nicht allen CIOs. Von 15000 befragten CIOs und IT-Verantwortlichen sieht sich die Mehrzahl als reaktiv oder defensiv (59 Prozent). Nur 41 Prozent bezeichnen sich als durchsetzungsstark und offensiv. Dabei sind die Chancen für den CIO, mit digitalen Themen im Topmanagement gehört zu werden, zurzeit besonders gut. In der zitierten Board-Member-Befragung gaben 67 Prozent an, dass sie Digitalisierung und technische Disruption als größte Business-Herausforderung sehen; 53 Prozent bezeichnen sie als die wichtigste Business-Priorität.

Techquilibrium - die richtige Balance finden

Gartner empfiehlt Unternehmen und Ihren CIOs, nach dem "Techquilibrium" ihrer Unternehmen zu streben. Mit dem erfundenen Begriff, der sich aus Technology und Equilibrium zusammensetzt, meinen die Analysten, dass jedes Unternehmen abhängig von der Branche, den eigenen Fähigkeiten sowie den Bedürfnissen seiner Kunden sein individuelles Maß der Digitalisierung finden muss. Im Umgang mit Kunden sei es erreicht, wenn in jedem Moment, in dem Technologie und Menschen aufeinandertreffen, ein Wert entsteht.

Um dieses Techquilibrum zu erreichen und in Zukunft erfolgreich zu sein, sollten Unternehmen unter anderem das "And" Dilemma überwinden. Vieles von dem, was sich auf den ersten Blick widerspricht, müssten Unternehmen künftig parallel bewältigen: zum Beispiel gleichzeitig nach Wachstum streben und Kosten reduzieren, zur gleichen Zeit traditionelles und digitales Unternehmen sein, parallel analysieren und ausführen oder stabil sein und sich zugleich verändern. Allerdings lässt sich dieses Dilemma weder mit traditionellen Technologien, Herangehensweisen und Kulturen noch mit den vorhandenen Strukturen und Betriebsmodellen überwinden.

Neues IT-Betriebsmodell gefragt

Deshalb versuchte Tomas Nielsen, Research Vice President im IT Strategic Execution Management Research-Team von Gartner, CIOs davon zu überzeugen, das Betriebsmodell (Operating Model) der IT grundlegend zu verändern. Heute erscheine die IT manchmal wie ein Restaurant, in dem das Service-Personal agiere wie in einem Sternerestaurant, aber doch nichts weiter serviere als Burger und Fritten. Mit diesem drastischen Vergleich verdeutlichte Nielsen, dass es bei weitem nicht ausreicht, Organigramme neu zu schreiben und Titel wie Relationship-Manager oder Transformation Leaders zu erfinden. Vielmehr müsse das gesamte Betriebsmodell der IT verändert werden, um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten.

Dieses Betriebsmodell setzt sich aus drei Elementen zusammen: Im Bereich Engagement geht es darum, wie Leistung und IT-Erfolg gemessen werden, wie Entscheidungen getroffen werden und wie das Budget verteilt wird. Wer agil sein will, kann zum Beispiel nicht sämtliche Entscheidungen in einem kleinen Führungskreis treffen. Auf der Ebene Enablement stellt sich die Frage, wie die IT-Organisation aufzustellen ist, damit sie ihre Ziele erreichen kann. Hier spielt das Organigramm zwar eine Rolle; hinzu kommen aber andere Elemente wie Sourcing und Partnerschaften. Dabei werden beispielsweise die Kriterien definiert, nach denen Aufträge vergeben und Partnerschaften eingegangen werden.