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Stadtwerke Würzburg

Geglückter Change auf neue Plattform



Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Seit 2014 betreibt er die Informationsplattform www.wohinmitmutter.de.

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.

Die Arbeit an dieser Benutzeroberfläche lief zum Teil in Design-Thinking-Workshops ab, zu denen auch die Mitarbeiter eingeladen waren, was hilfreich war für die Akzeptanz des Ganzen. Die Monteure hatten so schon vor der eigentlichen Umsetzung ein breites Wissen, waren alle auf demselben Stand. Wer über Design-Thinking-WorkshopsDesign-Thinking-Workshops selbst in den Entwicklungsprozess eingebunden war, kann anschließend schwerlich die Neuerungen pauschal ablehnen. Stattdessen begriffen sich einige sogar als Botschafter und sagten "Ich war in dem und dem Workshop dabei und erkläre dir jetzt mal, warum wir das so gelöst haben." Alles zu Design Thinking auf CIO.de

Thomas Schäfer, Geschäftsführer WVV: "Sie glauben gar nicht, wie schwer es ist, einen Elektriker und einen Rohrmonteur zusammenzubringen."
Thomas Schäfer, Geschäftsführer WVV: "Sie glauben gar nicht, wie schwer es ist, einen Elektriker und einen Rohrmonteur zusammenzubringen."
Foto: WVV

Von 15 Sparten der WVV werden heute drei - Bäder, Stromnetz und Straßenbahnen - über die neue Plattform gemanagt, die übrigen zwölf sollen in den kommenden fünf Jahren folgen. Am Ende werden zirka 500 Menschen mit dem System arbeiten. Wie erhofft haben sich die Abläufe durch die neue Technik stark verbessert.

Dokumentation und Statusmeldungen werden sofort in der Anlage vom Techniker erfasst und ins System geschickt, das Anlegen irgendwelcher Kopien oder Notizen ist nicht mehr notwendig. Entsprechend sank auch die Zahl der Rückfragen deutlich, und die, die es noch gibt, werden innerhalb von Stunden anstatt von Tagen oder Wochen beantwortet, was zu deutlich kürzeren Durchlaufzeiten führt.

Wie in solchen Fällen üblich fragte der Betriebsrat sich und die Unternehmensleitung, inwiefern das neue System auch zur Leistungsmessung und Überwachung der Mitarbeiter dienen kann und soll. Die Frage sei ­natürlich berechtigt, so WVV-Geschäftsführer Thomas Schäfer. "Eine Antwort darauf ist, den Kollegen einmal klarzumachen, was in dieser Hinsicht bisher ohnehin schon alles möglich ist."

Andreas Schliemann, Business Integration, WVV: "Wir hatten einen ganzen Strauß unterschiedlicher Lösungen und dadurch unnötige Aufwände und immense Reibungsverluste."
Andreas Schliemann, Business Integration, WVV: "Wir hatten einen ganzen Strauß unterschiedlicher Lösungen und dadurch unnötige Aufwände und immense Reibungsverluste."
Foto: WVV

Das sensibelste Sicherheitsthema durch die neue Technik ist seiner Meinung nach ihre Offenheit. Damit das System funktioniert, müssen viele im Unternehmen Zugang haben. Sicherheitsbeauftragte wünschen sich aber tendenziell das genaue Gegenteil, nämlich dass der Zugriff auf Daten so weit wie möglich beschränkt wird. Um mit diesem Dilemma klarzukommen, hat sich die WVV als Betreiber kritischer IT-Systeme zertifizieren lassen.

Die Lessons Learned

Stellt sich zum Schluss natürlich die Frage, was von den vielen Dingen, die das Würzburger Versorgungsunternehmen bei dem Projekt gelernt hat, auch für andere interessant sein könnte. Thomas Schäfer nennt als ersten Punkt die Design-Thinking-Workshops. Sie hätten nicht nur alle ins Boot geholt und auf denselben Stand gebracht, sondern den Projekt-Managern auch in Echtzeit demonstriert, welche Funktionen intuitiv verstehbar sind und welche nicht.

Wichtig war für ihn auch die klare Abgrenzung und Definition von Rollen: "Wer in dieses Thema zu Beginn Zeit und Mühe investiert, erspart sich in der Folge viele Diskussionen und Konflikte." Nächster Punkt: ein belastbares, aber dennoch flexibles Lastenheft, weil sich betonharte Bullet Points nicht mit dem Design-Thinking-Ansatz vertragen.

Für derlei Beweglichkeit braucht es Vertrauen, vor allem in den gewählten Implementierungspartner, und die Überzeugung, dass dieser nicht unabhängig vom Fortschritt des Projekts möglichst viele Stunden abrechnen will. Die WVV-Macher hatten an diesem Punkt nach eigenen Angaben ausgesprochenes Glück. Wobei, auch daran lässt Geschäftsführer Thomas Schäfer keinen Zweifel, man es mit dem Vertrauen auch nicht übertreiben sollte: "Was ich gelernt habe und jedem, der ein solches Projekt anschieben will, nur raten kann: Bleiben Sie misstrauisch gegenüber allzu ehrgeizigen Zeitplänen."

Kennzahl

Wert

Hauptsitz (Konzern)

Würzburg

Umsatz 2017 (Konzern)

434 Millionen Euro

EBIT 2017 (Konzern)

20,4 Millionen Euro

Mitarbeiter (Konzern)

1.457

CIO

Position im Konzern
nicht vorhanden

Bereichsleitung IT

Laura Giesübel-Sauer

IT-Mitarbeiter

33

IT-Anwender

1.050

IT-Budget

k.A.

Strategische Ausrichtung (Konzern)

Zentralisierung (1= sehr zentral, 5 = sehr dezentral)

3

Standardisierung (1= sehr standardisiert, 5 = best of breed)

2

Outsourcing (1= viel Outsourcing, 5 = wenig Outsourcing)

4

Digitalisierungsgrad (1= sehr digitalisiert, 5 = weniger digitalisiert)

4

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