Generation Y - Schreckgespenst oder Schimäre

Tradierte Führungsmodelle stoßen an ihre Grenzen

Neben diesen gesellschaftlichen Veränderungen gibt es mikro- und makroökonomische, die die Personalstrategien und -konzepte vieler Betriebe in Frage stellen. Einige seien genannt.

1. Die Unternehmen sind heute netzwerkartiger als früher strukturiert. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine klar definierten Aufgaben, die häufig in einer Stellenbeschreibung fixiert waren. Heute hingegen sollen (zumindest in den Kernbereichen der Unternehmen) die Mitarbeiter meist in bereichs-, hierarchie- und zuweilen sogar unternehmensübergreifenden Teams die ihnen übertragenen Aufgaben lösen - weitgehend eigenständig. Deshalb fordern sie von ihren Führungskräften zu Recht mehr Information und Partizipation. Daraus folgt: Die Unternehmen müssen ihre tradierten Führungsmodelle überdenken, weil sie häufig mit dem Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter kollidieren.

2. Die Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer ist häufiger eine Kooperation auf Zeit. Die Unternehmen müssen heute ihre StrategienStrategien in immer kürzeren Zeitabständen überdenken, da sich ihre Märkte rasch wandeln. Deshalb können sie ihren Mitarbeitern keine lebenslangen Beschäftigungsgarantien mehr geben, wie sie dies in der Vergangenheit oft unausgesprochen taten. Die Zusammenarbeit wird zunehmend zur Zusammenarbeit auf Zeit. Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb binden sie sich emotional nicht mehr so stark wie früher an ihre Arbeitgeber. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie stellen wir eine Identifikation mit dem Unternehmen sicher, selbst wenn die Zusammenarbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Zusammenarbeit auf Zeit ist? Alles zu Strategien auf CIO.de

3. Die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen wandeln sich immer schneller. Aufgrund des sich rasch wandelnden Unternehmensumfelds wandeln sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter schneller. Deshalb erwarten sie von ihren Arbeitgebern eine aktivere Unterstützung beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz, damit sie auch morgen noch begehrte Arbeitnehmer sind, weil sie über die geforderte Qualifikation verfügen. Daraus erwächst die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen ihre Personalentwicklungs- und Führungskonzepte so umgestalten, dass jeder Mitarbeiter die Unterstützung erfährt, die er - als Individuum - zum Erhalt oder Aus-bau seiner beruflichen Kompetenz und zum Wahrnehmen seiner (künftigen) Aufgaben braucht.

4. Die "Siemens-" oder "Opel-Familie" gibt es nicht mehr. In den zurückliegenden Jahrzehnten wurden die meisten Großunternehmen aus betriebswirtschaftlichen Gründen in Holdings umgewandelt. Das heißt, die Unternehmensspitze sourcte die Bereiche, die aus ihrer Warte nicht zu den Kernbereichen zählten, entweder aus oder wandelte sie in Tochtergesellschaften um, in denen meist auch andere Tarifverträge als bei der "Mutter" (oder gar keine mehr) gelten. Sie ersetzte zudem (speziell auf der operativen Ebene) oft Teile der Stammbelegschaft durch Leiharbeiter.

Das registrierten (und spürten) selbstverständlich auch die Mitarbeiter, weshalb sie emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber gingen und das tradierte Gefühl "Wir sind eine Familie" zerbrach. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie können wir das Gemeinschaftsgefühl in unserer Organisation bewahren, obwohl unsere Mitarbeiter faktisch für verschiedene Unternehmen arbeiten, die häufig unterschiedliche Personalstrategien haben?

Sich mit den oben skizzierten Veränderungen und Herausforderungen zu befassen, ist für Personalverantwortlichen zielführender als sich mit der Generation Y oder Why zu beschäftigen - denn diese ist nur eine Schimäre am Medienhorizont.