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Innovation durch Informationstechnologie

Innovations-Office mit Ideen-Radar

05.03.2006
Von Thomas Ganswindt
Thomas Ganswindt, Zentralvorstand beim Siemens-Konzern, sieht die Gefahr des „Innovator’s Dilemma“. Eigene Produktreihen aufgrund einer bahnbrechenden Neuerung aufzugeben heißt auch, auf etablierte Produktreihen zu verzichten.
Thomas Ganswindt, Zentralvorstand Siemens „Zum einen müssen Sie bereits getätigte Investitionen ihrer bestehenden Kunden schützen und zum anderen disruptive Innovationen im Markt einführen.“
Thomas Ganswindt, Zentralvorstand Siemens „Zum einen müssen Sie bereits getätigte Investitionen ihrer bestehenden Kunden schützen und zum anderen disruptive Innovationen im Markt einführen.“

Die KarriereKarriere des Begriffs „InnovationInnovation“ in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends ist imposant, seine Verwendung inflationär. Wenn der inhaltliche Unterschied nicht so groß wäre, könnte man es als verträumte Sprachspielerei abtun. Aber Innovation ist eben nicht einfach nur ein als Synonym verwendetes Fremdwort für den deutschen Begriff Erfindung. Innovationen sind weit mehr als Erfindungen. Erst der Nachweis, dass eine Erfindung einen gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Nutzen hat, macht sie zu einer Innovation. Alles zu Innovation auf CIO.de Alles zu Karriere auf CIO.de

Radikale Neuerungen forcieren

Es gehört für alle Akteure in Unternehmen zum alltäglichen Erfahrungsschatz, dass es auf dieser Welt kaum ein Produkt gibt, das nicht irgendjemand irgendwo ein bisschen schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte. Auch wenn das ein bisschen plakativ formuliert ist, lässt es für die heutige globale Unternehmenslandschaft nur den Rückschluss zu, dass ein reiner Preiswettkampf mit Unternehmen aus aufstrebenden Volkswirtschaften wegen der dort meist niedrigeren Lohnverhältnisse und eines ungeheuren Heeres an Produktionskräften nahezu aussichtslos ist. Die alleinige Chance liegt vielmehr in dem Erkennen, dass diese Volkswirtschaften natürlich auch Absatzmärkte für neue Produkte darstellen. Produkte, die als Ergebnis einer Konzentration auf die eigene Innovationsleistung entwickelt wurden. Die eigene Innovationskraft wird damit zum Unique Selling Point und zum schonungslosen Spiegel der Wachstumschancen eines Unternehmens.

Große, bereits im Markt etablierte Unternehmen stehen dabei häufig vor einem doppelten Konflikt. Zum einen müssen sie die bereits getätigten Investitionen ihrer bestehenden Kunden schützen und zum anderen disruptive Innovationen im Markt einführen. Das sind Lösungen, die nicht nur eine Weiterentwicklung von etwas Bestehendem bedeuten, sondern tatsächlich radikale Neuerungen bringen – wie zum Beispiel in der Telekommunikationsbranche die Kommunikation über das Internet Protocol (IP). Zudem stehen sie damit vor der brenzligen Entscheidung, eigene bestehende Produktreihen zu Gunsten disruptiver Technologien aufzugeben. Folge dieses klassischen „Innovator’s Dilemma“ ist, dass Firmen, die heute noch in einer Technologie führend sind, den Übergang in die Nachfolgetechnologie oft nicht mehr an der Spitze stehend schaffen.

Attraktiv ist, was Kunden gefällt

Bei Siemens Communications haben wir einen sehr gezielten, disziplinierten und mehrstufigen Innovationsprozess entwickelt und diesen unter anderem im „Innovation Board“ institutionalisiert. Neben den Chefs für Strategie und der Entwicklungsabteilungen der Geschäftsgebiete besteht es aus dem Bereichsvorstand, um durch sein Mandat die strategische Bedeutung des Themas zu dokumentieren und intern zu positionieren.

Das Hauptaugenmerk des Innovation Board liegt auf bereichsübergreifenden Themen – wie zum Beispiel der disruptiven Peer-to-Peer-Technologie –, die unter Umständen vorerst noch nicht einmal einem bestehenden Geschäftsgebiet eindeutig zuzuordnen sind. Unter der Maxime, dass nur attraktiv ist, was den Kunden gefällt, konzentriert sich die Suche nach neuen Lösungen dabei nicht nur auf das technisch Machbare, sondern auch auf das Aufspüren neuer Märkte und Kundengruppen.

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