Eon: Anwendungen spiegeln Geschäftsmodell

Nicht gelten lässt sie auch das branchengängige Pro-Outsourcing-Argument, demzufolge man damit teure Stellen für IT-Experten einsparen könne: „Wir bilden in den Anwendungen unser gesamtes Geschäftsmodell ab. Die Anwendungen müssen weiterentwickelt werden. Dafür brauchen wir eigene Ressourcen; das kann man nicht nach außen geben.“

Die Frage „Make or buy?“, konkretisiert Wörner, stelle sich höchstens in Bezug auf administrative Funktionen, etwa die Finanzbuchhaltung. Aber das sei nur dann sinnvoll, wenn es ein Outsourcer billiger erledigen könne als die internen IT-Fachleute. Wörner: „Wir machen das nicht.“

In Sachen Rechenzentrumsbetrieb vertritt sie dieselbe Position. Wenn ein Unternehmen groß genug sei, um Skaleneffekte realisieren zu können, gebe es keinen Grund, das RechenzentrumRechenzentrum nicht selbst zu betreiben. Kleinere Unternehmen, räumt Wörner ein, hätten da oft aus Kostengründen keine Wahl. Sie müssten aber damit rechnen, mit einem ausgelagerten Rechenzentrum nicht mehr so schnell reagieren zu können. Ein Vorteil für den Konzernriesen Eon (4000 IT-Mitarbeiter), den sie schätzt: „Wenn man im RZ sehr kurze Innovationszyklen abbilden muss - neue Produkte, neue Märkte, neue Konditionen, neue Preisstellungen -, sollte man das selbst erledigen.“

Hochtief: keine IT-Trennungsängste

Frank Schroeder, Bereichsleiter IT-Management beim Essener Baukonzern Hochtief, ist dagegen zufrieden, dass er seine IT losgeworden ist. Im Juli letzten Jahres wurde die 250 Mann starke Tochter Hochtief Software (HTS) aus der Muttergesellschaft aus- und unter dem Dach von Cap Gemini Ernst & Young (CGEY) wieder eingegliedert. Trennungsängste empfindet er nicht beim Outsourcing auch der wichtigsten Anwendungen: „Für Hochtief ist die IT keine Kernkompetenz, sondern nur ein Vehikel. Das muss geschickt gefahren und die Geschäftsprozesse müssen bedient werden“, sagt er bündig.

Ohnehin gebe es für ihn keine Alternative: „HTS war gut positioniert, aber zu klein, um mit der Internationalisierung des Konzerns Schritt zu halten.“ Um etwa PC-Benutzer in aller Welt versorgen zu können, hätten beim User-Helpdesk von HTS Fremdsprachenkenntnisse und ein zeitzonenübergreifender Schichtdienst aufgebaut werden müssen, so der Informationstechnik-Verantwortliche.

Seit 1993 hatte Hochtief in personelle und technische Ressourcen für die Eigenentwicklung einer Software-Lösung auf der technischen Basis von SAP R/3 investiert, weil es im Standardrepertoire von SAP keine Lösung für das Baugewerbe gab. Der Skalierungseffekte wegen lagerte man damals die Mannschaft und die Technologie in die neu gegründete Hochtief Software aus, die sich fortan um die IT-Belange des Konzerns kümmern, aber auch am freien Markt agieren sollte.

Für den Anfang reichte diese interne Lösung aus. Der Konzern hat jedoch im Verlauf seines Wachstums eine dezentrale Struktur mit einer ebenfalls stark diversifizierten IT-Landschaft ausgebildet, so Schroeder. Inzwischen gehören zum Hochtief-Portfolio neben großen Unternehmen aber auch kleine Einheiten, die zudem nicht im Kerngeschäft Hoch- und Tiefbau operieren. „Wir brauchten einen IT-Partner, der unseren gestiegenen internationalen Ansprüchen gerecht wurde“, resümiert Schroeder die Gründe für das sehr weit gefasste Outsourcing.

Untypisch ist, dass Hochtief seine IT in dem CGEY-Deal von oben beginnend delegiert hat. Die meisten Outsourcing-Kunden trennen sich zuerst von Support- und Helpdesk-Aufgaben für die PCs der Endbenutzer. Ausgerechnet das macht Hochtief im Kern heute noch selbst - aus historischen Gründen: „Für Office-Anwendungen waren die Tochtergesellschaften bisher selbst zuständig“, erklärt Schroeder. Er denke jedoch darüber nach, die Desktop-Services auszulagern, um effizienter zu werden.

Cap Gemini ist verantwortlich für den Betrieb des Enterprise Resource Planning (SAP R/3) samt benachbarter Anwendungen. Dazu kommen das Corporate Network, sowie das Server- (Windows 2000) und das E-Mail-System. Zusätzlich plant Schroeder, ein Konzept zur „sinnvollen Verbindung der heterogenen Systemlandschaft“ durch Middleware-Komponenten mit CGEY zu entwickeln.

Auch in den IT-Gremien ist Cap Gemini vertreten. Bei Bedarf hinzugezogen wird der Outsourcer im Steering Committee, wo der „Bogen zwischen IT und den Geschäftsprozessen geschlagen wird und das an der Wirtschaftlichkeit orientiert ist“, erklärt Schroeder. Auch bei den Sitzungen des CIO-Komitees, das aus den IT-Chefs und Fachabteilungsvertretern der sieben Tochtergesellschaften besteht und wo es um Themen mit „informationstechnischer Bodenhaftung“ geht, sei CGEY „themenorientiert“ vertreten. Bilateral tauschen sich die Partner im Strategiegremium aus, das sich mit der Geschäftsbeziehung generell befasst. Außerdem gibt es Fachgremien, die bewerten müssen, ob CGEY einen guten Job macht. Das geschieht anhand von zwölf „Leistungsscheinen“, mit denen sich kontrollieren lässt, ob Service Level Agreements eingehalten werden, wie es um die Verfügbarkeit, Performance und Antwortzeiten der IT-Systeme bestellt ist und ob Fehler schnell genug behoben werden. Schroeder bewertet die Arbeit von CGEY bisher positiv. Das Ziel, „stets marktfähig“ zu sein, habe man durch ständiges Innovations-Management im Blick.

Dennoch: So eine enge Bindung an einen Dienstleister birgt Risiken; das ist Schroeder klar. Deshalb will er im Rahmen des IT-Controlling auch externe Kompetenz dazuholen. Dabei gehe es darum, den Vertrag zwischen Hochtief und CGEY kontinuierlich weiterzuentwickeln. Ständiges Nachjustieren ist angebracht, sagt Schroeder; „wir sind noch in einer Übergangsphase.“ Alles zu Rechenzentrum auf CIO.de