Versagen der Führungskräfte

Jeder Zweite hat innerlich schon gekündigt

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.

Wer ist geeignet, einen solchen Führungsschein auszustellen?

Schust: An der Hochschule St. Gallen gibt es ein solches Führungs- oder Unternehmerdiplom bereits. Es umfasst sowohl wissenschaftliche als auch praktische Inhalte. In Deutschland halte ich private Ausbildungsstellen innerhalb der einzelnen Branchen für geeigneter als die Universitäten. Allerdings scheitert es auch an der Angst vieler Unternehmen, ihr Wissen mit anderen - vor allem mit Wettbewerbern - teilen zu müssen. Was das angeht, benimmt sich Deutschland wie ein Kolonialland.

Kann sich die deutsche Wirtschaft das denn noch leisten?

Schust: Natürlich nicht. Nehmen sie die Automobilbranche: Angesichts der hohen Entwicklungs- und Herstellungskosten bleibt den Unternehmen gar nichts anderes mehr übrig, als ihr Wissen und Best Practice auszutauschen. Dabei zeigt der VW-Konzern, wie stark man davon profitieren kann: Porsche bringt das Kontinuierliche Verbesserungsprogramm (KVP) ein, Audi zeigt, wie man das Design verbessert, und so weiter. Das Ergebnis ist ein permanenter integrativer Lernprozess.

Change Management sträflich vernachlässigt

Ganz allgemein: Was fehlt deutschen Führungskräften?

Schust: Der antizipative 360-Grad-Blick. Die Frage, was den Kunden nicht morgen, sondern übermorgen interessiert, dominiert den Wettbewerb! So ist das Wichtigste für den Unternehmensfortschritt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter die Kunden- und Umweltbedürfnisse antizipieren und schnellstens realisieren können. Ein systematisches internes und externes Wissens- und Innovationsmanagement sichert dabei das Überleben. Ein Manager mag fachkompetent sein, aber die Schulung der "Key-skills", wie Beziehungs-, Change-, Kreativitäts- und Projektkompetenz wird sträflich vernachlässigt. Gerade diese Fähigkeiten sorgen aber für den nachhaltigen Erfolg einer Führungskraft.

Glauben Sie nicht, dass die junge Generation an Führungskräften anders tickt?

Schust: Tatsächlich sehe ich an meinen Studenten, wie sehr sie eine umweltgerechte Vernetzungsgesellschaft wollen. Sie bringen Lern- und Veränderungsbereitschaft mit. Optimistisch bin ich trotzdem nicht. Denn in der Praxis werden die jungen Nachwuchskräfte im Hamsterrad des Unternehmensalltags ausgelutscht. So lange dort Controller und Juristen und Banker dominieren, werden innovative Querdenker und Visionäre ausgebremst.

Welche konkreten Schritte fordern Sie?

Schust: Eine Art konzertierte Innovations-Speerspitze mit voraus denkenden Brain-Unternehmen, Forschern, BankenBanken und Investoren, die die anderen mitzieht. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, in ihren Betrieben und Organisationen einen virtuellen Campus für Wissen und InnovationInnovation zu schaffen, auf dem Führungs- und Fachkräfte situativ - wie im Sport auch - für das Gefühl der intelligenten und kreativen Team-Arbeit qualifiziert und trainiert werden, damit sie Veränderungs- und Wachstumspotentiale antizipieren und entfalten können. Alles zu Innovation auf CIO.de Top-Firmen der Branche Banken

Zur Startseite