Yammer-Gründer Adam Pisoni

"Jedes Unternehmen wird künftig wie ein Netzwerk arbeiten"

21.03.2014
Von Thomas Cloer
Thomas Cloer war Redakteur der Computerwoche.

Mobile, Startup, Kultur

Derzeit geht ja alle Welt in Richtung Mobile. Können Ihre mobilen Apps Schritt halten mit Ihrer eigenen Vision? Es gibt ja schon lange diese Diskussion Web vs. App, Ihr Entwicklungsmodell mit raschen Iterationen und A/B-Testing lässt sich ja schwerlich auf native Apps übertragen?

Adam Pisoni: Doch, das geht tatsächlich. Mit unserer iOS-App können wir zum Beispiel testen und iterieren, ohne jedes Mal eine neue Version der App zu veröffentlichen. Wir verwenden dazu, so wie das auch FacebookFacebook und andere machen, eine Art zwischengeschalteten Rendering-Layer. Der erlaubt es uns zum Beispiel, Nutzern unserer Apps unterschiedliche Elemente der Benutzeroberfläche auszuliefern und zu schauen, wie sie darauf reagieren. Alles zu Facebook auf CIO.de

Haben Sie zuletzt mehr Entwicklungs-Ressourcen auf Mobile verlagert?

Adam Pisoni: Das haben wir in der Tat. Wir machen inzwischen verschiedene Dinge tatsächlich "mobile first". Das ist interessant, weil die Erwartungen dort andere sind. Wenn sie eine Webseite mit Millionen von Nutzern haben, können sie die nur sehr schwer drastisch verändern, weil die User bestimmte Erwartungen haben. Mit unserer iPad-App verändern wir aber schon richtig tiefgehend unsere Interaktions-Metaphern, bieten zum Beispiel neue Einstiegspunkte. Und das geht, weil die Erwartungen dort andere sind als für die Webseite. Wir nutzen das gewissermaßen als Spielweise, um stärker mit einem besseren mobilen Erlebnis zu experimentieren.

Adam Pisoni
Adam Pisoni
Foto: Thomas Cloer

Und wenn ich darüber nachdenke, in welche Richtung sich Office und auch das Web entwickeln - das wird mehr wie Apps aussehen. Yammer ist ja kein monolithisches Produkt, sondern eine Sammlung von Services mit Apps. Office bewegt sich ebenfalls in diese Richtung - es wird eine Menge Interfaces geben, einige davon klein und schmal, um nur eine Sache damit zu erledigen, andere breiter, um einen Haufen Dienste zusammenzubringen. Generell geht es beim Revolutionieren von Office darum, die Konzepte von Client und Service zu trennen. Es bleiben Services, die Daten, Identität und verschiedene Funktionen bereitstellen. Auf die greift man mit unterschiedlichsten Clients zu. Sogar auf der Webseite wird man gewissermaßen zwischen verschiedenen Apps "rotieren".

Ich habe ja irgendwie mehrere Jobs und bin zum Glück auch noch in die Weiterentwicklung von sowohl Yammer als auch Office insgesamt involviert. Es ist spannend, all die Geschichten von unseren Kunden zurück in die Teams zu spielen, unsere Einsichten weiterzugeben und daraus die Weiterentwicklung der Produkte abzuleiten. Es gibt niemanden, der so breit aufgestellt ist wie Microsoft, vor allem wenn man an klassische Bürosoftware denkt. Woran arbeiten die Menschen die meiste Zeit? An E-Mail und an Dokumenten. Und bei Dokumenten zuvorderst Word, dann Powerpoint, dann Excel. Die Menschen verbringen, ich weiß die Zahl nicht exakt, aber so rund 70 Prozent ihrer Arbeitszeit in Microsoft-Produkten. Word, Outlook und andere Produkte so direkt beeinflussen zu können - nirgends sonst könnte ich Unternehmen derart stark verändern.

Ist das aber nicht ein bisschen seltsam - Sie kommen mit ihrem kleinen Startup daher und wollen dem großen Tanker Microsoft erzählen, in welche Richtung er seine Produkte steuern soll? Wie war das Feedback, dass Sie da zum Beispiel vom Office-Team bekommen haben?

Pisoni: Klar gar es da vor allem anfangs Reaktionen wie "Ihr Jungs seid klein, Ihr versteht das nicht". Aber zu dem Zeitpunkt, als wir übernommen wurden, war Microsoft selbst längst auf dem Weg in Richtung "Services first". Das kann man zum Beispiel daran sehen, wir radikal die Veränderungen am User Interface von Office 2013 im Vergleich zu den Vorversionen sind - die Veränderung hatten schon begonnen. Als wir dann dazustießen, waren viele Gruppen innerhalb von Microsoft schon interessiert und hungrig auf Veränderung. Sie kamen aus der Welt der On-premises-Clients und bewegten sich Richtung Services-Welt - und wir waren in dieser Welt geboren.

Natürlich gab es auch Bedenken gegen unsere Vorstellungen von Experimentieren und Iterieren, dass man einfach nicht heute vorhersagen kann, was in drei Jahren funktionieren wird. Das war ein radikales Konzept. Da gab es Leute, die sagten "Euch fehlt der große Plan". Als vernetztes Unternehmen wollten wir aber nicht einfach nur Yammer sein, wir wollten Unternehmen verändern. Wir haben uns richtig hineingedrängt in Microsoft, haben nicht versucht uns abzuschotten und zu isolieren.

Yammer Logo, Working Social Tour Amsterdam
Yammer Logo, Working Social Tour Amsterdam
Foto: Thomas Cloer

Wir haben angefangen, uns mit Leuten zu treffen und bei Microsoft intern das anzubringen, was wir darüber gelernt hatten, wohin Unternehmen sich verändern. Jetzt, knapp zwei Jahre später, gibt es jede Menge Teams, die unsere Ideen übernommen und sich zu eigen gemacht haben. Dafür kriegen wir inzwischen nicht mehr die Credits, das sind jetzt ihre Vorstellungen, mit denen sie wiederum andere Gruppen pushen. Das Word-Team zum Beispiel fängt mit A/B-Tests in Word an, das ist irre. Jedermann hantiert jetzt mit gesammelten Engagement-Daten, alles bewegt sich in dieser Richtung. Kaum jemand sagt mehr "Hey, diese Yammer-Jungs sind crazy."

Was glauben denn Sie persönlich, warum Microsoft Sie gekauft hat - wegen Ihrer Kultur, wegen Ihres Entwicklungsmodells oder wegen Ihres Produkts?

Adam Pisoni: Gute Frage. Ich denke, sie haben in jedem Fall mehr als ein Schnäppchen gemacht mit uns [lacht]. Kontaktiert haben sie uns, weil ihnen klar war, dass Unternehmen stärker Richtung Social gehen. Und weil sie erkannt hatten, dass sie nicht schnell genug in dieser Richtung vorankamen und sich dafür Hilfe holen mussten. Wir überzeugten dann aber auch schon vor der Übernahme das Top-Management davon, dass es uns um weit mehr geht als nur die Features in unserem Produkt.

In den ersten Meetings waren sie vor allem fasziniert davon, wie wir unsere Software bauen - das unterschied sich so radikal von ihrer Herangehensweise. Bei Yammer releasen wir heute täglich. Jedes einzelne Features Release ist ein A/B-Test. Wir haben Daten dazu, was da passiert. Wir unterschieden uns außerdem in der Art und Weise radikal, wie wir mit unseren Kunden und unserer Community interagieren und Feedback einholen. Das ist etwas ganz anderes als ein Jahr planen und dann zwei Jahre lang entwickeln. Neben unserer Entwicklungsmethode hatte außerdem unser Freemium-Modell die Geschäftsbeziehung zu unseren Kunden verändert.

Der kulturelle Aspekt hat sie glaube ich eher kalt erwischt. Sie konnten sich vermutlich nicht vorgestellen, was das für Auswirkungen haben würde. Yammer hätte Microsoft aber natürlich auch nicht verändern können, wenn Microsoft sich nicht selbst hätte ändern wollen. Für uns als coole Startup-Jungs aus dem Valley gab es nach der Akquisition aber auch eine Menge Überraschungen. Wir hatten natürlich so unsere Vorstellungen davon, wie die Leute bei Microsoft so sein würden. Als wir sie dann kennenlernten, mussten wir feststellen, dass sie letztlich so waren wie wir - sie wollten einfach gute Software für die Menschen bauen.

Nur waren sie halt durch ihr Planungs- und Entwicklungsmodell - auch wenn sie das unglaublich perfektioniert hatten - zuletzt zu sehr eingeschränkt. Die Welt hatte sich einfach verändert. Wir haben sie stark beeinflusst, aber das wurde ihnen nicht aufgezwungen. Die Leute bei Microsoft wollten sich ändern, sie hatten die Fähigkeiten dazu und großartige Produkte. Da kam irgendwie alles zum richtigen Zeitpunkt zusammen.

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