Generation Y
"Keine Lust auf Routinearbeit"
CIO.de: Auf welche Aspekte ist denn bei Feedbackgesprächen mit der Generation Y zu achten?
Katja Loose: Gute Führung fängt dabei an, sich selbst vernünftig führen zu können. Wichtig ist also, dass Führungskräfte nie von sich auf andere schließen. Was sie selbstverständlich, logisch und offensichtlich finden, ist für einen jungen Mitarbeiter lange noch nicht so klar und eindeutig. Zusätzlich ist wichtig, immer wieder eine offene Haltung zu haben und zu akzeptieren, dass alles immer mindestens zwei Seiten hat, die es zu betrachten gibt.
Weiterhin sollte klar formuliert werden, was die Führungskraft sich vorstellt und sie nicht möchte, aber sie sollte zudem offen sein, da es oft gute Gründe gibt, warum der junge Mitarbeiter Dinge anders macht. Bei einem gut geführten Feedbackgespräch gibt es keine Verlierer und Gewinner, auch nicht bei kritischem Feedback. Und es ist immer wieder spannend zu beobachten, wie die Führungskräfte sich darauf freuen, Feedbackgespräche zu führen, wenn sie entsprechend von uns geschult wurden. Ein gutes Feedbackgespräch fängt also bei der eigenen Haltung an und führt dann über die professionelle Technik zu tollen Ergebnissen.
CIO.de: Muss die Generation Y mehr an die Hand genommen werden als die vorhergegangenen Generationen?
Katja Loose: Insbesondere auf die Generation Y muss deswegen eingegangen werden, weil es eine Tatsache ist, dass nicht mehr so viele junge Menschen nachkommen wie ältere aus dem Berufsleben herausgehen. Daher ist es sehr schade, wenn das Potenzial, welches vorhanden ist, nicht genutzt wird, weil Unternehmen sich mit gewissen Aspekten, die diese Generation mitbringt, nicht beschäftigt und deswegen scheitert. Es ist eine ganz klassische, betriebswirtschaftliche Überlebensgrundlage, dass man sich mit dieser Generation auseinander setzt, denn das ist die Zukunft der Unternehmen.
Mittelweg zwischen Freiraum und klaren Regeln
Ich denke nicht, dass die Generation mehr an die Hand genommen werden muss. Ich denke eher, dass sie anders an die Hand genommen werden muss, dass ein guter Mittelweg zwischen Freiraum und klaren Regeln gefunden werden muss. Führung funktioniert heute anders. Sie muss Sinn stiften und beteiligen.
- Generationen Y, X und Babyboomer
Die Management-Beratung Kienbaum Consultants International hat die Erwartungen der verschiedenen Generationen (Y, X und Babyboomer) untersucht - diese weichen gar nicht so stark voneinander ab. Laut eigenen Angaben haben die Berauter 423 Arbeitgeber und 1.560 Arbeitnehmer aus den verschiedenen Altersklassen befragt. - Generation Y
Der Generation Y (Jahrgänge 1981 bis 1999) sind vor allem eine gute Arbeitsatmosphäre, die Wertschätzung ihrer Leistung und eine abwechslungsreiche Tätigkeit wichtig. - Generation X
Die Prioritäten der Generation X (Jahrgänge 1964 bis 1980) lauten: die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen, eine abwechslungsreiche Tätigkeit und Entscheidungsbefugnisse. - Babyboomer
Die Babyboomer (Jahrgänge 1946 bis 1963) verlangen Möglichkeiten, eigene Ideen einzubringen, eine gute Arbeitsatmosphäre und eine abwechslungsreiche Tätigkeit. - Die Handlungsorientierten
Meredith Belbin hat 1993 Rollen in Teams identifiziert. Den idealtypischen Perfektionisten, den Umsetzer und den Macher fasst sie als handlungsorientiert zusammen. - Die Wissensorientierten
Nach Meredith Belbin bilden der idealtypische Beobachter, der Spezialist und der Erfinder die Wissensorientierten. - Die Kommunikationsorientierten
Den idealtypischen Koordinator, den Teamarbeiter und den Weichensteller gruppiert Meredith Belbin als kommunikationsorientiert. - So sehen sich die Generationen
Werden die Vertreter der Generationen Y, X und Babyboomer um eine Selbsteinschätzung nach Belbins Schema gebeten, zeigt sich, dass die unterschiedlichen Altersgruppen gar nicht so weit voneinander entfernt sind. - So sehen Arbeitgeber die Generationen
Ganz anders die Einschätzung der Arbeitgeber - sie pflegen offenbar Vorstellungen von den verschiedenen Generationen, mit denen sich diese wenig identifizieren können.
Diese Generation spricht Sachen aus, die vorherige Generationen nur gedacht haben. Auch die älteren Mitarbeiter haben, als sie auf den Arbeitsmarkt kamen, hinterfragt - das ist das Privileg der Jugend. Aber die Generation Y geht heute damit viel selbstbewusster um als frühere Mitarbeitergenerationen.
Insgesamt möchte ich noch abschließend erwähnen, dass diese Generation nicht verallgemeinert werden kann, auch wenn man dies immer wieder gern macht, um die Komplexität zu vereinfachen. Hier gibt es genauso vielfältige Persönlichkeiten wie in allen anderen Generationen zuvor. Und doch gibt es die genannten Einflussfaktoren, die eben einen Unterschied machen zu Vorgängergenerationen.