Change Management

Lieber starre Prozesse als Unternehmenskultur ändern

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Zwar erklären zwei Drittel der Manager weltweit die Firmenkultur für wichtiger als die Firmenstrategie. Allerdings halten sie lieber an starren Prozessen fest, als Offenheit und Improvisation zu fördern. Der Berater Strategy& formuliert fünf Ratschläge zur Änderung der Unternehmenskultur.
  • 2013 hatten nur 51 Prozent gefordert, die Kultur am Arbeitsplatz müsse sich ändern, 2018 sagen es 80 Prozent
  • 63 Prozent der Befragten auf C-Level erklären, die propagierten Werte würden im Unternehmen auch umgesetzt – eine Sicht, der nur 41 Prozent der Mitarbeiter folgen
  • Weltweit bezeichnen sich 62 Prozent aller Befragten als risikoscheu. In Deutschland sind es mit 63 Prozent kaum mehr

Peter Druckers geflügelte Worte von der Firmenkultur, die die Firmenstrategie verfrühstückt, schlägt sich offenbar in der Haltung von Führungskräften nieder. In der "Global Culture Survey" des Beraters Strategy& erklären fast zwei von drei Entscheidern (65 Prozent), die Kultur eines Unternehmens sei wichtiger als Strategie oder Geschäftsmodell.

Hatte vor rund fünf Jahren nur jeder Zweite einen Wandel der Firmenkultur gefordert, sind es jetzt vier von fünf.
Hatte vor rund fünf Jahren nur jeder Zweite einen Wandel der Firmenkultur gefordert, sind es jetzt vier von fünf.
Foto: Strategy&

Strategy&, die Strategie-Einheit von PwC, und hat gemeinsam mit dem Katzenbach Center mehr als 2.000 Menschen befragt. Die Studie zeigt eine Entwicklung auf: 2013 hatte nur gut jeder Zweite (51 Prozent) gefordert, die Kultur am Arbeitsplatz müsse sich ändern. In der aktuellen Befragung sagen es vier von fünf (80 Prozent). Diese Änderung sei nötig, um zu wachsen, erfolgreich zu sein und gute Mitarbeiter zu binden.

Lieber althergebrachte Prozesse statt Improvisationsfreude

"Eine innovationsfördernde Kultur kann sich beispielsweise positiv auf die Produkte und Services eines Unternehmens auswirken - und nimmt damit auch indirekten Einfluss auf den finanziellen Erfolg und die Zukunftsfähigkeit", kommentiert Peter Gassmann, Europa-Chef von Strategy&. Im Arbeitsalltag jedoch halten 61 Prozent der Unternehmen an vorhandenen Prozessen fest, statt Improvisationsfreude zu fördern.

Deutschland liegt in dieser Frage mit 63 Prozent leicht über dem Durchschnitt. Insbesondere spanische und italienische Befragte erklären sich mit 77 Prozent am häufigsten zu Bewahrern, Australier und Nordamerikaner am seltensten (60 beziehungsweise 61 Prozent).

German Angst ist ein Klischee

Das Klischee der "German Angst" bestätigt Strategy& nicht. Weltweit bezeichnen sich 62 Prozent aller Befragten als risikoscheu. In Deutschland sind es mit 63 Prozent kaum mehr. Die geringste Angst vor Risiken zeigen wiederum Nordamerikaner (61 Prozent).

Ein Blick auf Europa widerlegt das Klischee von der "German Angst".
Ein Blick auf Europa widerlegt das Klischee von der "German Angst".
Foto: Strategy&

Mitarbeiter sehen es ganz anders

Unabhängig vom Firmenstandort scheint es Diskrepanzen zwischen Unternehmensführung und Belegschaft zu geben. So erklären 63 Prozent der Befragten auf C-Level, die propagierten Werte würden im Unternehmen auch umgesetzt - eine Sicht, der nur 41 Prozent der Mitarbeiter folgen. Außerdem sehen nur 48 Prozent der Mitarbeiter, dass sich die Führungsriege mit der Firmenkultur beschäftigt - obwohl 71 Prozent der Geschäftsführer eben das für sich beanspruchen.

Während 71 Prozent der C-Level-Manager erklären, sich mit der Firmenkultur auseinanderzusetzen, bestätigen das nur 48 Prozent der Mitarbeiter.
Während 71 Prozent der C-Level-Manager erklären, sich mit der Firmenkultur auseinanderzusetzen, bestätigen das nur 48 Prozent der Mitarbeiter.
Foto: Strategy&

5 Schritte für den Cultural Change

Strategy& nennt fünf Ratschläge für den kulturellen Change.

1. Diskrepanzen zwischen Kultur und Strategie aufspüren

Betrieb und Strategie müssen sich in der Firmenkultur widerspiegeln. Die Führungsriege muss aufspüren, wo Diskrepanzen bestehen und wie diese zu überwinden sind.

2. Feedback von der Belegschaft einholen

In jedem Betrieb gibt es "informelle Führungskräfte", Sachbearbeiter, die von den Kollegen besonders geschätzt werden. Die Führungsriege muss diese Menschen kennen und sich mit ihnen austauschen.

3. Die entscheidenden Verhaltensweisen identifizieren

Firmenkultur zeigt sich in konkreten Abläufen und Verhaltensweisen. Top-Manager müssen herausfinden, welche dieser Verhaltensweisen ihren Betrieb am stärksten prägen und wie sie diese ändern können.

4. Als Vorbilder agieren

Wenn Mitarbeiter täglich in ihrer Arbeitspraxis sehen, dass die Führungsriege Dinge ändert, orientieren sie sich daran. Führungskräfte müssen den Change vorleben und kommunizieren.

5. Kultur als große Gemeinsamkeit begreifen

Arbeit an der Unternehmenskultur ist nie abgeschlossen. Change ist eine andauernde Aufgabe für alle.

Frédéric Pirker, Partner bei Strategy& Deutschland, sagt: "Umbrüche wie die digitale Transformation führen bei vielen Mitarbeitern zu Unsicherheit, weshalb Veränderungen gut vorbereitet werden müssen. Die Führungsriege ist gefragt, rechtzeitig alle Beteiligten an Bord des gemeinsamen Projekts zu holen und das Ziel des Wandels zu vermitteln."

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