Management-Jobs als Schleudersitz

Risikobranchen und CEO-Paradise

Ein weiteres Ergebnis der Studie: CEOs, die ihre KarriereKarriere innerhalb ihres Unternehmens absolviert haben ("Insider") outperformen so genannte "Outsider", die von außen in den Vorstand berufen wurden. 2007 liegt die Performance der Insider in Europa um 1,2 Prozentpunkte höher. Über einen Zeitraum von fünf Jahren betrachtet schneiden sie sowohl europaweit als auch im deutschsprachigen Raum immerhin noch um 0,2 Prozentpunkte besser ab als ihre extern berufenen Kollegen. Alles zu Karriere auf CIO.de

Entsprechend überrascht es nicht, dass Outsider über die letzten fünf Jahre betrachtet, sowohl in Europa als auch im deutschsprachigen Raum ein zehn Prozent höheres Risiko haben, unfreiwillig auszuscheiden als Insider. "Interne CEOs sind erfolgreicher, weil Sie das Unternehmen kennen, schnell die Schwachstellen aufdecken und entsprechende Maßnahmen ergreifen können. Da entsteht kein Leerlauf. Außerdem können sich diese intern exzellent verdrahteten Player schnell eine effiziente Führungsmannschaft zusammenstellen. Häufig werden Externe nur aus dem Grunde gesucht, weil man es versäumt hat, einen internen Kandidaten aufzubauen", kommentiert Booz-Manager Eikelmann die bessere Leistung interner CEOs.

Die besseren Ergebnisse von Insidern könnten auch erklären, weshalb schlechte Performance bisher nicht zwingend dazu führt, dass Aufsichtsräte den CEO abberufen: Denn die Zahl geeigneter Kandidaten für den obersten Posten im Unternehmen ist naturgemäß begrenzt. "Die Bedeutung einer langfristigen Planung in der personellen Besetzung der FührungFührung aus dem eigenen Reihen steigt" unterstreicht Eikelmann. "Hier sind Unternehmen mehr denn je gefordert, geeignete Prozesse umzusetzen, um ihre Top-Talente zu halten. Führungsverantwortung braucht Erfahrung, in die man hineinwächst." Alles zu Führung auf CIO.de

Damit einher geht ein verändertes Personal-Management bei Konzernen. Der Dienstleistungs - und Verwaltungsgedanke müsse einer strategischen Entwicklungsposition von potenziellen Führungskräften weichen, fordert Eikelmann. Mögliche Fördermaßnahmen für potenzielle CEOs seien etwa internationale Rotation, Weiterbildung und Entwicklungsprogramme.

"Aufsichtsrat und Management sollten stets dafür sorgen, dass eine gut gefüllte Ersatzbank vorhanden ist. Das heißt tatsächlich, dass bewusst potenzielle künftige CEO-Kandidaten herangezogen und entsprechende Nachfolger aufgebaut werden", so Eikelmann weiter. Natürlich existierten durchaus auch Widerstände in den eigenen Reihen. Noch immer gäbe es CEOs, die potenzielle Nachfolger als Bedrohung für die eigene Position wahrnehmen.