Wissenstransfer in der IT-Abteilung

Mit IT-Mitarbeitern richtig umgehen



Bianca Fuhrmann, Diplom-Ingenieurin und Business-Coach, unterstützt Führungskräfte, ihre eigene, starke Führungssignatur zu entwickeln. Davor war die Autorin (zuletzt „Stark führen“) über ein Jahrzehnt selbst Projektleiterin und Führungskraft – in der technischen Produktentwicklung und im Anlagenbau, in Konzernen ebenso wie im Mittelstand. In Summe hat sie mittlerweile über 100 Projekte in der IT, der Führungs- und Organisationsentwicklung erfolgreich abgeschlossen.
In vielen IT-Abteilungen gibt es Mitarbeiter, die ihr umfangreiches IT-Wissen nicht teilen wollen. Lesen Sie hier, welche Szenarien im Umgang mit solchen Business-Verhinderern vorkommen können und wie Führungskräfte ihnen begegnen sollten?
Wenn kein Wissenstransfer stattfindet, können gefährliche Abhängigkeiten entstehen.
Wenn kein Wissenstransfer stattfindet, können gefährliche Abhängigkeiten entstehen.
Foto: GaudiLab - shutterstock.com

Umfangreiches Wissen oder Informationen, die vor den Kollegen zurückgehalten werden, bedeutet unter Umständen einen gewissen Sonderstatus in der Abteilung zu haben. Hier liegt die Verantwortung beim IT-Leiter, den Mitarbeiter dazu zu bringen, sein Wissen mit dem Team zu teilen, um Abhängigkeiten zu verhindern.

Typ 1: Der Beschützer

Es gibt mindestens zwei Typen von Business-Verhinderern. Auf der einen Seite steht der "Beschützer". Dieser Typus behält sein IT-Wissen lieber für sich, weil er denkt, es müsse geschützt werden und die Kollegen könnten damit nicht umgehen.

Typ 2: Der Erfolgssüchtige

Auf der anderen Seite steht der Erfolgssüchtige. Er möchte seinen Wissensvorsprung nicht teilen, weil er Angst vor Konkurrenz im Team hat.
Beide Typen, die neben IT-Diva auch oft als graue Eminenz oder Silberrücken bezeichnet werden, schaden der Abteilung. Denn ihr Wissensvorsprung führt zu einem Ungleichgewicht im Team, verhindert Wachstum und die Unternehmensentwicklung.

Wie macht sich das Ungleichgewicht bemerkbar?

Beispielsweise kann die Teamatmosphäre getrübt werden, wenn sich die "IT-Diva" nicht mit ihren Kollegen austauschen möchte oder ihnen von oben herab begegnet. Fälschlicherweise werden vermeintliche Wissenshüter auch oft von ihren VorgesetztenVorgesetzten bevorzugt: durch Sonderleistungen, eine höhere Toleranzgrenze und mehr Rechte. So fördern Chefs oft blind ihre Abhängigkeit von dem betreffenden Mitarbeiter. Das ist sehr kritisch und kann schnell nach hinten losgehen. Alles zu Personalführung auf CIO.de

Ist der Kollege krank, können ganze Projekte lahmgelegt werden. Oder bei Unstimmigkeiten zwischen Geschäftsführung und IT-Leiter spielen diese Mitarbeiter ihre Machtkarte durch Abwesenheit aus. Das kann Unternehmen, gerade wenn kritische Updates oder Weiterentwicklungen anstehen, in brenzlige Situationen bringen. Oder der Worst Case: die IT-Diva kündigt. Dann geht großes Wissen im Unternehmen mit einem Schlag verloren, was die Firma weit zurückwerfen kann.

Einer fällt weg - alles fällt aus

Dazu ein Beispiel: Ein SaaS-Unternehmen hat eine innovative IT-Lösung entwickelt. Die Verkaufszahlen steigen stetig, die Kunden sind zufrieden. Plötzlich fällt der Top-Entwickler, eine IT-Diva, wegen längerer Erkrankung aus - und zwar genau dann, wenn zeitkritische Kundenwünsche umgesetzt werden müssen. Die Kollegen schauen in den Quellcode - und finden sich nicht zurecht. Die gesamte Architektur hinter der Programmierung ist zu komplex, zu wirr, zu unvollständig.

Dazu kommt:

  • Der Top-Entwickler hat die Entwicklungsschritte nicht dokumentiert.

  • Das Entwickler-Wiki ist eine digitale Wüste.

  • Lösungswege von erledigten Kundentickets existieren nicht.

Neue Kundenanfragen können nicht oder nur sehr langsam bearbeitet werden, das Unternehmen wird nahezu handlungsunfähig und die IT-Leitung kommt beim Geschäftsführer in Erklärungsnot - ein Worst-Case-Szenario.

Problemlösung

Klar ist, jetzt kommen stürmische Zeiten auf die Abteilung zu. Führungs- und Nervenstärke sind gefragt. Alle müssen an einem Strang ziehen. Die IT-Leitung stellt eine Krisen-Taskforce aus ihren besten verbliebenen Programmierern zusammen. Das Ziel: die Programmierung und deren Architektur zu rekonstruieren. Das ist ein enormer Zeitfresser, aber in diesem Fall die einzige Lösung. Spätestens jetzt bereut die IT-Leitung, dem erkrankten Top-Programmierer zu viele Freiheiten eingeräumt zu haben.

Die Ursachen für das Entstehen von Wissensungleichgewicht sind also sowohl bei den Business-Verhinderern als auch bei der IT-Leitung zu suchen. Die Führungskräfte stehen in der Verantwortung, fehlenden Wissenstransfer frühzeitig zu erkennen - und im Idealfall ein Ungleichgewicht gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Kommunikation fördern

Egal, welcher Typ in der Abteilung sitzt, Führungskräfte sollten ihm umgehend klarmachen, dass Verhinderungstaktikten nicht geduldet werden. Denn was dem Unternehmen schadet, schadet am Ende auch dem Mitarbeiter. Die harte Konsequenz wäre eine Trennung vom Mitarbeiter. Natürlich ist das nur selten im Interesse beider Parteien.

IT-Leiter sollten erst einmal über die Vernunftebene auf den Mitarbeiter zugehen und ihm klarmachen: Wissenstransfer bedeutet nicht Entmachtung, sondern wird sogar von den anderen Kollegen gewürdigt. Beim Beschützer-Typ hilft es meistens schon, seinen Beschützerinstinkt zu wecken, indem man ihm klarmacht, dass sein Werk durch Wissenstransfer wachsen und gedeihen kann und sich seine Kollegen darum kümmern können, wenn er einmal krankheitsbedingt ausfallen sollte.

Wissenstransfer forcieren

Vorgesetzte sollten IT-Diven klarmachen, dass sie ihr Wissen sukzessive transferieren müssen und jegliche Aufgaben und deren Umsetzung zu dokumentieren ist. Den Erfolg kontrollieren Führungskräfte, indem sie andere Mitarbeiter die Aufgabe erledigen lassen. So schafft sich die IT-Leitung eine Lebensversicherung.

Und zu guter Letzt sollten Führungskräfte auch in Projekten dafür sorgen, dass die Problemlösungskompetenz des betreffenden Mitarbeiters auf Kollegen überspringt. Der Aufforderung, über die Schwierigkeiten eines Projekts zu sprechen, kann dann der Vorschlag folgen, den gefundenen Lösungsweg auch den anderen Mitarbeitern mitzuteilen. So wird das Wissen langsam, aber sicher transparent und andere Mitarbeiter werden aufgebaut.

Gerade tägliche Kurzbesprechungen (Stand-up-Meetings) fördern den Austausch im Team, die übrigens auch in nicht agilen Projekten sehr hilfreich sind - erst recht, wenn diese in Schieflage geraten. Probleme sollten jeden Tag aktiv angesprochen und diskutiert werden.

Worst-Case-Szenarien durchspielen

In letzter Konsequenz sollten sich Unternehmen von uneinsichtigen Verhinderern trennen. Sinnvoll ist es, vorher die schlimmsten anzunehmenden Fälle durchzuspielen. Dieses Vorgehen soll die Folgen der Trennung beleuchten, um zum einen ein Bewusstsein für die Risiken zu schaffen und um zum anderen Frühwarnindikatoren und entsprechende Lösungen zu entwickeln. Neben den Härtefällen sollten auch Antworten auf folgende Fragen gefunden werden:

  • Wie gut zieht das Team an einem Strang?

  • Kann es den Verlust gemeinsam abfedern?

  • Wie stark ist der Umsatzeinbruch und für welchen Zeitraum?

Wer diese Fragen einmal beantwortet hat, kann besser einschätzen, was eine Trennung bedeutet.

Dabei sollten Führungskräfte aber auch nicht zu lange warten, sondern frühzeitig weiteren Schaden abwenden, indem sie die Verantwortung der IT-Diva auf das Team umverteilen. So entsteht im besten Fall nur ein kurzes Ruckeln im Getriebe, bevor die Abteilung als Team und Einheit wieder voll durchstarten kann.

Anhand dieser Kriterien lässt sich feststellen, ob in der IT-Abteilung eine IT-Diva ist:
1. Gibt es Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, die sich im Unternehmen ein Wissensmonopol aufbauen oder aufgebaut haben?
2. Verteidigt der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin dieses Monopol mit allen Mitteln, beispielsweise indem er/sie Projekte an sich reißt oder andere Mitarbeiter unter keinen Umständen einarbeiten möchte?
3. Achtet die Person akribisch darauf, dass keine Wissenskonkurrenz entsteht?
4. Denken alle, inklusive der Geschäftsführung, dass diese Person für das Unternehmen unersetzlich ist?
5. Würde ein erheblicher Schaden für das Unternehmen entstehen, wenn diese Person nicht mehr verfügbar wäre?

Je mehr Fragen IT-Leiter bejahen müssen, desto schneller sollten sie handeln. Denn ansonsten wächst das Ungleichgewicht im Team.

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