Deutscher Ring

Neue Ampeln für 120 Scorecards

03.12.2005
Von Andreas Schmitz

Die Suche nach BW und SEM war jedoch kurz. Denn fünf Jahre zuvor hatte der Deutsche Ring ein SAP-R/3- Paket gekauft – mit den Modulen FI, FS-CD, BW und sogar SEM. SAM lag noch ungenutzt im Keller des 16-stöckigen Glasbaus am Hamburger Hafen. „Die Lizenzen waren also kein Thema“, sagt Tourneau, der beteuert, dass dies „nicht im Geringsten unsere Entscheidung beeinflusst“ hat. Den nächsten „Beauty Contest“ um den Dienstleister, der die Scorecard einführt, gewann SAP-Spezialist Actum Consulting – zum einen weil unter anderem die Referenz BSC bei Vattenfall und RWE am Revers heftete, andererseits, weil die Unternehmen nur einen Zehn-Minuten-Spaziergang voneinander entfernt ihre Büros haben.

Daten von Access in Richtung SAP schaufeln

Innerhalb von vier Monaten – von August bis Dezember 2004 – setzten die Hamburger Berater einen BSC-Testbetrieb im Bereich Krankenversicherungen auf. Die größte Herausforderung: sämtliche Daten nahtlos von Access in das Business Warehouse von SAP zu schaufeln und Schnittstellen zu anderen Systemen zu bauen, etwa Cognos. Nach und nach zog Tourneau die anderen Bereiche nach, bis sie ein Jahr nach dem Startschuss für den ersten Test schließlich liefen.

Nicht die Technik sei die größte Hürde gewesen – sondern die Überzeugungsarbeit, so Tourneau. Der Unternehmensentwicklungs-Chef holte den Betriebsrat gleich in ersten Überlegungen mit ins Boot. „In der Detailtiefe der Information haben wir eine gewisse Granularität nicht unterschritten“, so Tourneau. So lässt sich etwa nicht auf die Leistung Einzelner rückschließen, auch Namenskürzel werden nicht verwendet. „Dies haben wir auch in einer Betriebsvereinbarung geregelt, das schafft Vertrauen“, so Tourneau. In Hauszeitschriften, Schulungen und „zahlreichen” Gesprächen habe man versucht, den Mitarbeitern das Konzept nahe zu bringen. Tourneau: „Sonst haben Sie irgendwann einen Popanz, den kriegen Sie nicht mehr weg.“ Offenen Protest gegen die Scorecard will Tourneau nicht bemerkt haben, „vielleicht hier und da taktischen Widerstand“. Hier habe man mit einigen Kollegen bis zu acht Schleifen drehen müssen, um sich schließlich auf die Kennzahlen und die Detailtiefe geeinigt zu haben. Ein großes Plus: Der „Prototyp“ in der Krankenversicherung lief einwandfrei. „So verschafft man sich Anwälte“, so Tourneau, was die Umsetzung in anderen Bereichen sehr vereinfachte.

Ob die Balanced Scorecard tatsächlich die Führungsprozesse verbessert, wird sich noch herausstellen. Seit August jedenfalls schauen die Vorstände zumindest einmal im Monat auf ihr grün-gelb-rotes Portfolio und zitieren sich jene Bereichs- und Abteilungsleiter heran, in deren Sektionen zu viele Stopschilder prangen – und wo selbst eingeleitete Initiativen nicht fruchteten. All dies natürlich nur zum Wohle des Unternehmens – schließlich steht am Ende der Kette ja die „Versorgung privater Haushalte“ als Geschäftsziel auf dem Spiel.

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