Der "Sourcing Lebenszyklus"

Das bereits erwähnte Prozessmodell setzt sich im Wesentlichen aus acht Teilschritten zusammen:

Phase 1 - Strategie: Ein Sourcing-Projekt muss grundsätzlich mit der Definition einer klaren Sourcing-Strategie beginnen. An diesem Startpunkt ist es wichtig, dass sich ein Unternehmen darüber klar wird, wie die Firmenstrategie sowie die normalerweise daraus abgeleitete IT-Strategie durch ein gezieltes Sourcing von Dienstleistungen unterstützt werden kann. Die Festlegung, mit welchen Zielen und aus welchen Gründen das Thema Sourcing betrachtet wird, führt zu einer grundlegenden Entscheidung, die alle weiteren Schritte im Lebenszyklus beeinflussen wird.

Ebenfalls wird bei der Definition der Strategie ein erstes Screening der IT-Leistungen durchgeführt, um eine Klassifizierung anhand grundlegender Merkmale der IT-Strategie zu erzielen. Als Ergebnis einer solchen Strategiedefinition werden die IT-Leistungselemente oder -services beispielsweise anhand des Reifegrades im Bezug zu dem erwarteten Geschäftswert in Gruppen kategorisiert. Diese Gruppen definieren, ob eine Leistung zur externen Vergabe steht, intern betrieben wird oder im Detail weiter zu analysieren ist. Ebenfalls lassen sich anhand dieser Klassifizierung erste Entscheidungsgrundlagen festlegen, ob ein zukünftiges Partnermodell eher im Hinblick auf einen einheitlichen Partner für alle Dienstleistungen und unterschiedliche Partner für unterschiedliche Technologiedomänen ausgerichtet sein wird.

Phase 2 - Anforderungen und Leistungsfähigkeit: Für alle Leistungselemente, die für ein zukünftiges Sourcing durch externe Partner in Frage kommen, ist eine detaillierte Anforderungsanalyse notwendig. IT-Abteilungen, die bereits eine Service-orientierte Erbringungsstruktur haben, können diesen Schritt relativ schnell erledigen, da hier bereits klar formulierte Leistungsbeschreibungen (SLAs) zwischen der IT und dem eigentlichen Anwender der IT, den Geschäftseinheiten, bestehen. Für alle IT-Organisationen, die es in der Vergangenheit versäumt haben, die Leistungserbringung anhand eines "Service Delivery Models" zu definieren, ist dies die erste, große Hürde in einem solchen Projekt. In diesem Falle sind zwei Dinge notwendig:

1. eine Bestandsaufnahme der jeweiligen Service-Elemente und eine Zusammenführung dieser Elemente in einen Service, sowie

2. die Verifikation dieser Leistung mit den Geschäftseinheiten. Dieser Schritt ist von essentieller Notwendigkeit, da die Erfahrung zeigt, dass die durch einen Dienstleistungsvertrag erzwungene Transparenz von Leistungsqualität und Kosten bzw. Preis in vielen Fällen zu einem bösen Erwachen bei allen Beteiligten führen kann.

Speziell bei vorher nicht klar definierten Leistungsstrukturen stellen IT-Nutzer nach Übergang einer Leistung plötzlich fest, welche Qualität bisher erbracht wurde und wie sich diese von klar umgrenzten Leistungen und Verträgen unterscheiden kann. Diese Überraschung führt häufig zu den negativen Aussagen über die Leistungsfähigkeit eines Dienstleisters, die jedoch in den meisten Fällen eher unbegründet sind. Denn Dienstleister tendieren logischerweise dazu, gemäß der Vertragsbestandteile zu liefern - sind diese nicht deckungsgleich mit den Endkundenerwartungen hat in diesem Falle leider meist nicht der Dienstleister die Schuld.